【正文】 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要。 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。 社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和 贊許。如吃、喝、住處。 3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需 要不能充當激勵工具。他在 1943 年發(fā)表的《人類動機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 47 頁 要層次論。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。所以，在強化手段的運用上， 應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。要取得最 好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒ā? （ 4）及時反饋。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。 （ 3 ）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。 強化理論具體應用的一些行為原則如下： （ 1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。 開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善 工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。 斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學說。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。他在心理學的學術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。斯金納（ Burrhus Frederic Skinner）生于 1904 年，他于 1931 年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于 1943 年回到哈佛大學任教，直到 1975 年退休。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領(lǐng)導方式的因素即領(lǐng)導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。 其次，一個成功的領(lǐng)導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機會。如果這些條件不具備，領(lǐng)導者就不會把權(quán)力授予下級。 環(huán)境的要求 —— 環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導模式時要考慮以下幾方面的因素： 管 理者的特征 —— 包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權(quán)。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。這種模式表示了極度的團體自由。領(lǐng)導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導者界定的問題范圍進行決策。 領(lǐng)導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前 就提出自己的建議。并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進行征求意見。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導者手中。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導者的計劃和意圖，領(lǐng)導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 領(lǐng)導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導者承擔確認問題和做出決策的責任。在這種模式中，領(lǐng)導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。在管理工作中，領(lǐng)導者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。 領(lǐng)導風格與領(lǐng)導者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。他們不知道是應該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 47 頁 坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（ R． Tannenbaum）和施米特（ W． H． Schmidt）于 1958 年提出了領(lǐng)導行為連續(xù)體理論。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負責任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。他們指出， Y 理論對人的特性的假設有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。 X 理論的假設是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了； Y 理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。根據(jù) Y理論，對人的激 勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 根據(jù)以上假設，相應的管理措施為： 1．管理職能的重點。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 4．一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。 3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。它甚至對人是一 種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。到底怎樣，要看環(huán)境而定。 麥格雷戈認為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當?shù)恼J識基礎(chǔ)上，于是他提出了關(guān)于 Y 理論，其主要內(nèi)容是： 1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他 指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 然而麥格雷戈認為，雖然當時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同 X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實踐所造成的。 由此可見 ，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。 3．強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 47 頁 根據(jù) X 理論的假設，管理人員的職責和相應的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 5．大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。 3．大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。 麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做 X 理論，其主要內(nèi)容是： 1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的 方式來組織、控制和激勵人們。其后，他在 1957 年 11 月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“ X理論一 Y理論”，該文 1960 年以書的形式出版。I937－ 1964 年期間在麻省理工學院任教，但其中有六年（ 1948－ 1954 年）在安第奧克學院任院長。 Mc Gregor， 1906－ 1964）是美國著名的行為科學家，他在 1924 年還是一個服務站的服務員，后在韋恩大學取得文學學士學位 。 麥格雷戈的人性假設與管理方式 道格拉斯 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 47 頁 公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 第四，它與評定人有關(guān)。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。 第三，它與績效的評定有關(guān)。上面的公 平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。 (2） Op/Ip＞ 0h／ Ih 當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也 不會覺得自己多拿 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 47 頁 了報償，從而主動 多做些工作。 (1 )Op／ Ip＜ Oc／ Ic 除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲 報償?shù)谋戎颠M行比較。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投 入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。 亞當斯的公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（ J． S． Adams) 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（ 1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資 不公平對工作質(zhì)量的影響》（ 1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（ 1965）等著作中提出來的一種激勵理論。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導者。 菲德勒模型