【正文】 在本期節(jié)目中，我們追溯了質(zhì)量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場和生產(chǎn)帶來機(jī)遇。 很有趣的是鮑德里奇獎(jiǎng)曾是一些美國管理專家爭論的主題。每位合作伙伴有權(quán)處理一千美元以下和顧客相關(guān)的決定。質(zhì)量計(jì)劃和改造項(xiàng)目確立了 16個(gè)質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關(guān)配件。美林肯最終形成了精簡的組織結(jié)構(gòu)，削減和重組了 700個(gè)管理職位，減少了 60％的質(zhì)量問題，并極大地提高了按時(shí)送貨量，比例達(dá)到接近 99％。美林肯公司在其領(lǐng)域內(nèi)有 400 個(gè)競爭對手，他們倡導(dǎo)的 “ 改進(jìn)機(jī)會 ” 計(jì)劃 1988 年就收到了十萬條建議。員工流動性降低，目前比全國水平低了 17％。公司的中心明確，將質(zhì)量從設(shè)計(jì)階段開始就整合到生產(chǎn)過程之中。 科 恩斯關(guān)于人事管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的話，讓我們列舉施樂 1989質(zhì)量系統(tǒng)的幾點(diǎn)特征。 施樂公司擁有 5000 名員工，獲得 1989 年鮑德里奇獎(jiǎng)。 顧客的滿意是質(zhì)量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團(tuán)著重考察公司對顧客的了解程度、他們的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。 鮑德里奇獎(jiǎng)的最后一類是顧客關(guān)注和滿意度，占 300 分。還要檢查內(nèi)部操作的成 果，例如生產(chǎn)的誤差，定貨程序及時(shí)間、產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品領(lǐng)先期、庫存周轉(zhuǎn)、成本節(jié)約等等。 鮑德里奇獎(jiǎng)評定的第 6 類是質(zhì)量和操作成果，占 180 分。 噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯(cuò)誤之一就是 “ 一開始，我們同供應(yīng)商溝通不足，我們本可以從他們那里學(xué)到更多東西，供應(yīng)商清楚怎樣去引導(dǎo)顧客 ” 。只 有貫徹這種觀點(diǎn)，營銷職能才能為公司的質(zhì)量部署做出最大的貢獻(xiàn)。正如邁克 質(zhì)量系統(tǒng)的最后一類是過程管理和質(zhì)量保證，占 140 分。他們也評判公司在維護(hù)環(huán)境和調(diào)動員工參與上的能力。質(zhì)量系統(tǒng)的第三個(gè)方面是人力資源的開發(fā)，所占分?jǐn)?shù)高達(dá) 150 分。 我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過管理層妥善安排質(zhì)量部署 的重要性。有效數(shù)據(jù)和可靠的內(nèi)外部信息對于質(zhì)量管理的重要性再一次體現(xiàn)出來。 鮑德里奇獎(jiǎng)還要分析組織的質(zhì)量系統(tǒng)，它包括 4 個(gè)類別。像目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃、復(fù)查項(xiàng)目和確定員工貢獻(xiàn)等。第一類是高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力占 1000 分中的 90 分。盡管大部分獎(jiǎng)項(xiàng)的內(nèi)容和授予都有了很大的改進(jìn)，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來。為期近 4 天實(shí)地檢查后，再評選出獲獎(jiǎng)?wù)摺? 鮑德里奇獎(jiǎng)不是一本說明書，能指導(dǎo)公司怎樣去做，它更像是一個(gè)診斷表，幫助公司認(rèn)清自己的不足。鮑德里奇獎(jiǎng)共有 6 項(xiàng)：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和 2 家小型企業(yè)。目前這一獎(jiǎng)項(xiàng)由來自國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會的專家組成的小組來監(jiān)督管理。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業(yè) 部長邁考姆 對比一下時(shí)間，從1951 年的戴明獎(jiǎng)到 1988 年的鮑德里奇獎(jiǎng)，你會發(fā)現(xiàn)有趣的是美國整整遲了 37 年。它效仿 1951 年起頒發(fā)給質(zhì)量先進(jìn)公司的日本大獎(jiǎng)：戴明獎(jiǎng)。總結(jié)以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)：鮑德里奇國際質(zhì)量大獎(jiǎng)的情況。那時(shí)專業(yè)人員是布道者，并扮演著救生員和消防員的角色。 企業(yè) ()大量管理資料下載 過程或方法設(shè)計(jì)工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上組織起來他們所負(fù)責(zé)的程序。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。 新文化的第二個(gè)特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向。 員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進(jìn)本職工作上更有權(quán)威，也更負(fù)責(zé)任，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。正如最著名的質(zhì)量專家石川所做的精辟的比喻 “ 雞蛋孵化成雞要21 天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋 ” 。溪流的源泉不再有干涸的危險(xiǎn)，動態(tài)質(zhì)量步入了正軌。 隨著質(zhì)量改革越來越制度化并被整合進(jìn)管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸溶入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。 到這個(gè)時(shí)候，絕大多數(shù)的員工應(yīng)該很樂意接受新的價(jià)值和行動，而且還會關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。 企業(yè) ()大量管理資料下載 我們現(xiàn)在就要講全面質(zhì)量實(shí)施的最后一個(gè)步驟了。 例如提升一位維修部經(jīng)理，聽聽他的下一部門生產(chǎn)部和他的部屬的想法是個(gè)好主意。 評定和獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量改進(jìn)方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實(shí)在這個(gè)特定的程序范圍之外。在全組織內(nèi)開展全面質(zhì)量運(yùn)動時(shí)，每個(gè)人都必須要學(xué)會統(tǒng)計(jì)的方法，這也解釋了為什么統(tǒng)計(jì)如此盛行和為什么總要講授一些簡單的工具，如控制圖和排列圖，因?yàn)槊總€(gè)人都能聽懂。例如，統(tǒng)計(jì)就是特指根據(jù)真實(shí)數(shù)據(jù)而非觀點(diǎn)來溝通、證明和判斷。他們要分析當(dāng)前的技術(shù)情況，確定是否應(yīng)提高專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導(dǎo)工作。員工應(yīng)對內(nèi)部和外部顧客有更清醒的認(rèn)識，并理 解他們工作的原因，每個(gè)人應(yīng)該能夠評測自身工作的成果以及對整個(gè)系統(tǒng)的意義。在培訓(xùn)和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。摩托羅拉董事長羅伯特 結(jié)果他們要么為新工作接受培訓(xùn)，要么他們就被重新安排了。中層管理人員當(dāng)然是重要的資源，但當(dāng)組織在扁平化，減少管理層次時(shí)，他們會覺得受排擠。當(dāng)你不再將進(jìn)諫者拒之門外的時(shí)候，也就將組織內(nèi)的恐懼擋在了門外。正如愛德 但隨著試驗(yàn)轉(zhuǎn)化為成果，解決問題的方案得以實(shí)施，地域上、角色或權(quán) 力上都有可能發(fā)生改變。 正如赫次伯格所說的， “ 僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴 ” 。 正如運(yùn)動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。像拉繩子一樣抓住這個(gè)目標(biāo)就有可能發(fā)現(xiàn)需企業(yè) ()大量管理資料下載 要改進(jìn)的重要領(lǐng)域，并逐 步解決造成停電的一系列根本原因。 例如佛羅里達(dá)電力和照明公司，這是一家經(jīng)營電器設(shè)備的美國公司。首先用它們來維持和控制過程，而后再進(jìn)行改進(jìn)。而改進(jìn)是迅速的，但為什么以前沒能這樣呢？是因?yàn)闆]有人想到去測量整個(gè)的運(yùn)輸時(shí)間。 卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個(gè)“ 包裹運(yùn)輸時(shí)間過長 ” 的例子。一旦經(jīng)過測量，質(zhì)量就更有說服力。 每個(gè)人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標(biāo)，并能理解和評估衡量自己的工作。 要想完成這種轉(zhuǎn)化，你必須要找出那些限制轉(zhuǎn)化成功的因素，我們可以舉出四個(gè)支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩亍＿@種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者越激進(jìn)地推行變革，加大項(xiàng)目，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強(qiáng)行，也不要過多的鼓吹，認(rèn)真辨別出一定數(shù)量的重要項(xiàng)目，然后一個(gè)接一個(gè)地去認(rèn)真 地操作。在啟動階段后期，好意的改進(jìn)活動仍有可能會遇到阻力，一些計(jì)劃可能再次落空，變革失去了動力。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會中的成員，他們對工作小組成員的選擇和其它項(xiàng)目的挑選要有發(fā)言權(quán)，甚至有時(shí)還要參與其中。它是一次旅程，而非目的地?？紤]到質(zhì)量工程重要性以及改進(jìn)項(xiàng)目的多樣性，質(zhì)量過程應(yīng)整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并逐年更新。簡 達(dá)到 6 西格瑪標(biāo)準(zhǔn)其滿足六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的條件是次品率已經(jīng)很低了，需要注意的是這一目標(biāo)是針對所有領(lǐng)域設(shè)定的，而不僅指產(chǎn)品質(zhì)量。 ” 診斷完成后就應(yīng)該設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)。例如拆開競爭對手的機(jī)器，弄清其成本及穩(wěn)定性等方面情況，我們那樣做了好長時(shí)間，對所有對手都這樣入手，當(dāng)然其中分析原因的思考過程才企業(yè) ()大量管理資料下載 是關(guān)鍵。 再一次引用大衛(wèi) 當(dāng)績效和客戶滿意結(jié)果出來后把它同現(xiàn)有的競爭者做比較是說明不了問題的。評測質(zhì)量績效就是要分析對于所有要求的滿足情況、可靠性、及時(shí)送貨等等。制定質(zhì)量部署計(jì)劃時(shí)要依據(jù)你對內(nèi)部運(yùn)作以及內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，依?jù)對領(lǐng)域內(nèi)客戶滿意度的分析展 開，不要忘記質(zhì)量就是顧客的要求。 科恩斯所說的 “ 有三類很容易分辨的情況：第一類當(dāng)我們談起質(zhì)量時(shí)，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個(gè)模范，你的手下也理解質(zhì)量方面的問題；第二類，我評價(jià)為 ‘ 稱職的 ’ ，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質(zhì)量，但你不善于部署；第三類的人必須要去學(xué)習(xí)，如果高層管理者被評估的結(jié)果是 “ 需要學(xué)習(xí) ” ，那么這個(gè)人的獎(jiǎng)金、薪水和升職都會受到影響，而這些對于他們是非常重要的 ” 。 例如在施樂公司高級管理人員的升遷同他們對質(zhì)量問題的關(guān)注 是掛鉤的。引用《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書作者艾格 管理者應(yīng)允許花時(shí)間達(dá)到某一結(jié)果，而不能僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，因?yàn)閷?shí)際的改進(jìn)與相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益之間可能會有一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間間隔。 在領(lǐng)導(dǎo)員工走向新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，鼓勵(lì)參與者要行為一致、目標(biāo)堅(jiān)定，這也非常重要。還是大衛(wèi) 你必須從基本問題開始，而這讓人一點(diǎn)也興奮不起來，但有兩個(gè)關(guān)鍵問題，一是深刻理解，二是把人調(diào)動起來 ” 。一次一個(gè)朋友問他 “ 大衛(wèi)，為什么你能忍受這些員工，你為什么不直接告訴他們你想要他們怎么做呢？ ” 大衛(wèi) 讓我們引用八十年代施樂公司 董事長大衛(wèi) 為了成功地布置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。 中層管理者是最難說服的，因?yàn)樗麄兏惺艿绞跈?quán)后來自下屬的威脅，被迫轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。這些成功的 項(xiàng)目可以拿來當(dāng)做宣傳，向其他成員證明新質(zhì)量觀的價(jià)值。當(dāng)然他們還必須說服組織其他成員化解抵觸情緒，他們還要花時(shí)間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會議以及培訓(xùn)研討等，傳達(dá)新理念和新價(jià)值。 所以成功部署過程變革的第一個(gè)條件就是要與各級溝通并增大變革的壓力。這種垂直和水平上的布置總是非常困難，而且時(shí)間比預(yù)期的要長，因?yàn)榭倳霈F(xiàn) 一些沒預(yù)見到的問題或者危機(jī)或是要對抵觸行動及低下的效率進(jìn)行協(xié)調(diào)。顧客滿意度的不斷變化要求所有部門要協(xié)同作戰(zhàn)。布置質(zhì)量過程很費(fèi)時(shí)間，因?yàn)楸仨氃黾咏M織中的項(xiàng)目和質(zhì)量活動。 企業(yè) ()大量管理資料下載 最重要的投入是時(shí)間不是技術(shù)，記住涉及的部門越多結(jié)果就越有說服力。 不要妄圖一口吞下一頭大象 ，要把獵物分成足以消化的小塊。你或許會問第一批項(xiàng)目選定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些“ 火車頭 ” 項(xiàng)目必須是戰(zhàn)略性的、意義重大的，但不能是那種幾個(gè)月無法完成的龐大的項(xiàng)目。 選擇合適的管理者十分重要，未來的管理委員會是由所有同過程改革相關(guān)的部門和分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理組成的，他們第一個(gè)重要任務(wù)是進(jìn)行初始培訓(xùn)、設(shè)定早期目標(biāo)，選定第一批項(xiàng)目組。 這些管理人員正是發(fā)動變革計(jì)劃的動力，是水泵的馬達(dá)。組織內(nèi)其他成員必須對這些試驗(yàn)性項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)觀察，一旦成功它們將為以后的行為樹立信心。要實(shí)現(xiàn)這一切，重要的是在起始階段對公司奮斗目標(biāo)和結(jié)果的差異、對系統(tǒng)的實(shí)際狀況即類比中的河流先做一個(gè)診斷。 只有消除了責(zé)難、恐懼和過 分的官僚作風(fēng)后，才能發(fā)現(xiàn)那些隱藏的不能創(chuàng)造價(jià)值的問題。在變革初始階段，在管理上應(yīng)鼓勵(lì)員工對自己的實(shí)際工作提出疑問，鼓勵(lì)利用實(shí)踐去驗(yàn)證新方法。 經(jīng)理們應(yīng)該按所說的那樣行事，因?yàn)閱T工們看的是行動而非語言。 公開的質(zhì)量宣傳、演講、張貼海報(bào)和口號都可以利用起來，只要它們都是整體計(jì)劃的一部分。通過言行一致證明他們說到做到，去說服組織內(nèi)其他的人。 因?yàn)樗袑用娴乃腥硕挤浅ｊP(guān)注過程的改變，所以變革一定要從頂層，從管理委員會開始。 葛爾文的話 “ 特別引起我們重視的是一位銷售經(jīng)理對于我們公司質(zhì)量的一句評論，他說，我們的質(zhì)量簡直是臭氣熏天 ” 。 開動水泵、從河水中抽出問題和機(jī)遇的前提條件是 足夠大的變革的壓力以及解除對當(dāng)前條件的控制。有時(shí)候開明的經(jīng)理能說服組織中的其企業(yè) ()大量管理資料下載 他人相信即使組織的運(yùn)轉(zhuǎn)還很順暢，全面質(zhì)量也絕對是一個(gè)很好的機(jī)遇。例如國際競爭的威脅、產(chǎn)品的復(fù)雜性，成本質(zhì)量的金礦等等。用河做比喻即準(zhǔn)備水泵，那么什么條件才能使這一步成功呢？最重要的是有迫使變革發(fā)生的壓力?，F(xiàn)在讓我們一個(gè)一個(gè)地研究。 第三部分：動態(tài)質(zhì)量實(shí)施的三個(gè)階段 實(shí)施質(zhì)量管理的三個(gè)階段：第一階段：啟動程序或準(zhǔn)備水泵；第二階段：部署組織內(nèi)部變革過程并增加項(xiàng)目；第三階段：保持動力、鞏固新文化。如果公司有 10000 個(gè)人，你要在一個(gè)又一個(gè)的階段中將他們統(tǒng)統(tǒng)考慮進(jìn)去。把問題、機(jī)會、優(yōu)勢和劣勢抽出來，然后加工出更好的結(jié)果。 我們假設(shè)河流代表你所在的過程或系統(tǒng)。動態(tài)質(zhì)量不僅是一種研究過程的方法，它還可以被應(yīng)用于整個(gè)組織系統(tǒng)?？偨Y(jié)以上所 講，很清楚你布置質(zhì)量戰(zhàn)略的方式取決于產(chǎn)品在生命周期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定你選擇實(shí)施市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理方法的因素。每天、每一位員工做的就是經(jīng)歷一個(gè)個(gè) “ 真實(shí)的時(shí)刻 ” ，這是贏得或失去顧客的唯一的機(jī)會。而且每個(gè)員工和顧客相互作用的時(shí)候都是 “ 真實(shí)的時(shí)刻 ” 。第二個(gè)該強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)和服務(wù)的提供過程不能分割。沃特－迪斯尼想要的是想讓 顧客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的風(fēng)景。在看了所有這些接觸層后，顧客會總體上表達(dá)自己的滿意程度： “ 我喜歡在這兒購物 ” 或者是 “ 我不喜歡這地方，不想再來了 ” 。此外，顧客不是被動的，他有反映、有預(yù)期，能提出自己的看法，還可以幫助你提高質(zhì)量?？蛻粢褜?shí)實(shí)在在地存在于互動區(qū)中了，顧客就是你對他提供服務(wù)時(shí)要加工的材料。現(xiàn)在，我企業(yè) ()大量管理資料下載 們仔細(xì)分析一下互動區(qū)的