【正文】 不穩(wěn)定 幅度小 5)計(jì)劃的完善程度 ,授權(quán) ,人員空間分布 ,配備助手…… 2, 錐型結(jié)構(gòu) :tall structure 扁平型結(jié)構(gòu) : 優(yōu)點(diǎn) :上下級(jí)關(guān)系密切 ,信息縱向流通快 , Flat structure 管理費(fèi)用低 ,下屬有較大自主性 . 缺點(diǎn) :監(jiān)督不充分 ,協(xié)調(diào)困難 . 3,格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以 算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí) ,面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加 . 4,安東尼結(jié)構(gòu) : 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 (三 )職權(quán)的劃分 職權(quán) :職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限 (核心是決策權(quán) ). 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集 . 1,直線職權(quán) :上下級(jí)之間的指揮 ,命令關(guān)系 .指揮鏈 .各級(jí)主管都擁有直線職權(quán) .line,有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員 . 2,參謀職權(quán) :組織成員向管理者提供咨詢 ,建議的權(quán)力 . 產(chǎn)生 :源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要 ,如財(cái)務(wù) ,質(zhì)量 ,人事 ,公關(guān)等 .參謀建議 ,直線指揮 3,職能職權(quán) :參謀部門或參謀人員擁有 的原屬直線人員的一部分權(quán)力 . 其產(chǎn)生 :直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員 ,使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán) . 職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效 .是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長 職能職權(quán) 車間 ,科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人 ,一般員工 邊界 ,范圍 (四 )組織結(jié)構(gòu)類型 1,直線型結(jié)構(gòu) :(圖示 :P178) 直線人員擁有全部職權(quán) ,沒有參謀部門或職能部門 . 優(yōu)點(diǎn) :權(quán)力集中 ,命令統(tǒng)一 . 缺點(diǎn) :直線人員負(fù)擔(dān)重 . 適用 :小型組織 2,職能型結(jié) 構(gòu) (圖示 :P178) 各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令 ,由泰羅發(fā)明 ,主要問題 :多頭領(lǐng)導(dǎo) . 3,直線參謀型 (圖示 :P179) 各參謀部門僅提供咨詢建議 ,無指揮權(quán) . 優(yōu)點(diǎn) :命令統(tǒng)一 ,專業(yè)優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn) :直線人員負(fù)擔(dān)重 ,參謀部門積極性不高 . 4,直線職能型 (圖示 :P180) 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán) . 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍 . 5,事業(yè)部制 (圖示 :P181) 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng) . 概念 :各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng) ,實(shí)行自主經(jīng)營 ,獨(dú)立核算 . 按地區(qū) 特點(diǎn) :集中決策 ,分散 經(jīng)營 .走向分權(quán) (實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 自治 的小公司 ) 優(yōu)點(diǎn) : 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 ,有利于高層擺脫日常事務(wù) ,有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ,有利于全面型管理人才的培養(yǎng) , 缺點(diǎn) : 獨(dú)立傾向 ,管理費(fèi)用高 (機(jī)構(gòu)重疊 ,資源重復(fù)配置 ), 特征 :雙重指揮鏈 —— 打破了 命令統(tǒng)一 原則 . 6,距陣制 優(yōu)點(diǎn) :增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性 (項(xiàng)目小組 )實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合 . 缺點(diǎn) :雙重指揮 ,協(xié)調(diào)困難 ,臨時(shí)性 ,人心不穩(wěn) 適用 :創(chuàng)新任務(wù)較多 ,經(jīng)營復(fù)雜多變的組織 ,如高科技企業(yè) ,建筑公司等 . 7,其它 : 模擬分權(quán)制 (大型化工企業(yè) ,模擬事業(yè)部制以改善管理 ) 多維立體結(jié)構(gòu) (如道 — 科寧化學(xué)工業(yè)公司 ,按產(chǎn)品 ,職能 ,市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu) ) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) (以合同為基礎(chǔ) ,只有很小的中心組織 )經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 卡丹公司 卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商 .耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司 ,1991 年到 1992 年度 ,其營業(yè)額達(dá) 34億美元 ,其中 3/4 來自旅游鞋的銷售 ,純利潤高達(dá) 億美元 ,而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元 ,7 年內(nèi)增加了 24 倍 ,令人驚訝不已 .它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊 化結(jié)構(gòu) .公司員工 7000 人 ,從總裁到普通工作人員 ,幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋 ,公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上 ,就連新設(shè)計(jì)出來的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的 ,耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界 ,專門去物色承包商 .他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系 ,拿出樣鞋給他們看 ,如果制鞋廠認(rèn)為可以做 ,雙方便就價(jià)格 ,產(chǎn)量 ,交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商 .80 年代 ,耐克公司先后終止了與菲律賓 ,馬來西亞 ,英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作 ,而轉(zhuǎn)到韓國和臺(tái)灣 .近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸 ,印度尼西亞和泰國等成。⑸ 確定職權(quán)關(guān)系 。⑶ 部門化 。而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上 (往往不太急迫 ),群體決策更優(yōu)越 . ○ 關(guān)于決策群體的大小 ,一般認(rèn)為 5～ 7 人為宜 (奇數(shù) ),這樣的群體大得足以使成員變換角色 ,卻又小得使不善辭令者積極參與討論 . *** 作業(yè)思考題 : 1,有人認(rèn)為 ,具體的 ,數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約 ,會(huì)削弱對(duì) 持續(xù)改進(jìn)的追求 .你是否贊成 ?為什么 ? 2,制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的 ?能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略 ? 3,你是如何理解決策及決策過程的 ? 4,什么是目標(biāo)管理 ?它有哪些特點(diǎn) ? 第四章 組織工作 一 ,組織工作概述 1,組織 人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合 ,共同目標(biāo)是組織存在的前提 .組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo) 特征 :分工與合作 ,以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì) . 從本質(zhì)上說 ,組織是一種工具或手段 ,用得好 ,有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn) ,反之 ,會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn) . 2,組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系 ,是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞 動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和 . 復(fù)雜性 :分工程度 ,對(duì)知識(shí)的依賴程度等 . 正規(guī)化 :組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 . 集權(quán)化 :決策權(quán)的分布 . 3,組織工作 的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并 ,設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu) ,確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程 . 組織工作是一個(gè)過程 :⑴ 確定目標(biāo) 。不僅如此 ,德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī) ,并且在 3天以內(nèi)送到顧客手中 .1992年 ,德爾的雇員達(dá)到 800 人 ,每天處理 8000 多個(gè)銷售和服務(wù)電話 ,年銷售額接近 2 億美元 .德爾本人也成了富翁 ,手中持有公司價(jià)值 億美元的股票 . 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù) ,是計(jì)劃工作最困難的部分 ,但還是有一些規(guī)律可循 ,有一些原則可依 . 1,從社會(huì)需要出發(fā) .產(chǎn)品只是形式 ,是有壽命周期的 ,而需要?jiǎng)t是永恒的 . 2,把握時(shí)機(jī) 3,揚(yáng)長避短 : 重在揚(yáng)長 . —— 多元化經(jīng) 營 :成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng) 案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè) ,從 70 年代的一家手工作坊起家 ,經(jīng)過二十多年的發(fā)展 ,至90 年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè) ,尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位 ,有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍 . 為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域 ,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模 ,華立集團(tuán)從 90 年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ,通過自籌資金和銀行貸款等途徑 ,先后投資建成銅箔板有限公司 ,家用電器有限公司 ,食品飲料廠 ,塑膠廠 ,衛(wèi)星通信設(shè)備廠 ,房地產(chǎn)開發(fā)公司 ,汽車維修廠 ,空運(yùn)代理有限公司等 .經(jīng)過幾年的發(fā)展 ,集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大 ,經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展 ,但一系列問題也隨之出現(xiàn) ,除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外 ,其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗 ,尤其是食品飲料廠 ,衛(wèi)星通信設(shè)備廠 ,房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損 ,汽車維修廠經(jīng)營困難 ,同時(shí) ,由于國家緊縮銀根 ,銀行貸款受到限制 ,每年高達(dá) 2021 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù) ,而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足 ,影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展 .這一切 ,是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的 .出現(xiàn)上述問題的原因何在 ?你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦 ? 4,出奇制勝 :創(chuàng) 新 ,打破常規(guī) ,與眾不同 . 5,集中資源 :以較多的資源支持較少的選擇 .取得局部優(yōu)勢(shì) ,打殲滅戰(zhàn) . 6,量力而行 : 三 ,決 策 1,含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程 . 決策必須有明確的目標(biāo) .沒有目標(biāo)的決策是不存在的 決策是一個(gè)過程 ,是時(shí)期行為 ,非時(shí)點(diǎn)行為 . 決策必須以大量的信息為基礎(chǔ) . 科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷 決策必須要有決策者 (人 ). 2,決策的程序 (1)確定目標(biāo) : 明確 ,盡可能量化 (2)擬訂方案 : 可行 ,盡可能多 (3)評(píng)價(jià)方案 : 令人滿意 。 (2)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 3,凝聚作用 :關(guān)鍵 :與個(gè)人目標(biāo)一致 ,體現(xiàn)共同利益 . 4,考核作用 :放棄主觀判斷 .南大版 _周三多《管理學(xué)原理》的筆記 1周三多的筆記緒 論 一 ,管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源 (人 ,財(cái) ,物 ,信息 ,時(shí)間 ) 共同目標(biāo) 定義 : 為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃 ,組織 ,人員配備 ,領(lǐng)導(dǎo) ,控制 (孔茨 ) 或合理組織和有效 利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程 . 管理的實(shí)質(zhì)： 是一種手段疚澡刷爬牲跋鎳多蔣讒翱兢暫檄包壽峽機(jī)佩逐寥側(cè)蹋鐳鴻緒客磨呆絢蠱監(jiān)記癱傻蒂反覓衡儉共腋舵附蟹堰喻去磁窘擠枝紗灘遵锨汽肖膿鬧鈣九就毯 (三 )目標(biāo)管理 (MBO) P 德魯克 1954 在《管理的實(shí)踐》一書中提出 .它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起 ,是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法 .企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向 . 出發(fā)點(diǎn) :使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致 ,并以目標(biāo)激發(fā)熱情 . 特點(diǎn) :⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與 :目標(biāo) 是共同商定的 ,不是 上級(jí)下指標(biāo) ,下級(jí)提保證 . ⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制 :業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一 :避免主觀 ⑷ 促使權(quán)力下放 :使失去控制的擔(dān)心成為多余 ! 目標(biāo)管理既是一種管理方法 ,又是一種激勵(lì)技術(shù) . 問題 : ⑴ 目標(biāo)難以確定 .容易演變成數(shù)字游戲 .⑵ 目標(biāo)短期化 .⑶ 偽參與 問題⑷ 什么條件下適用 ?(人的素質(zhì) ) (四 )戰(zhàn)略的制定 (程序 ) —— 戰(zhàn)略的重要性 : 案例 如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù) ,你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 —— Hertz 公司 ,Avis 公司 ,國民 (National)公司和預(yù)算 (Budget)公司競(jìng)爭(zhēng) ?邁克爾 伊根 (Michael Egan)作出了令人欽佩的回答 .作為 Alamo 租車公司的主席 ,伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略 ,使 Alamo 公司在不到 20 年的時(shí)間里 ,成長為一家 5億美元的公司 ,凈利潤額在全行業(yè)名列第二 ,僅次于 Avis公司 .伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本 — 高營業(yè)額的經(jīng)營定位 ,以及租車給那些精打細(xì)算的顧客 ,正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 . 為了在機(jī)場(chǎng)轎車出租市場(chǎng)中取得一席之地 ,Alamo 公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上 ,公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 20%,并 且不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi) .例如 ,周日在洛杉磯租 Alamo 公司的一輛雪弗萊 Beretta 牌轎車 ,日租金僅 38 美元且不收里程費(fèi) .而在Hertz 公司租用同一牌號(hào)的車 ,每天租金 美元 ,而且還要至少提前 3 天預(yù)定 ,此外 ,Hertz公司對(duì)超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費(fèi)用 . 提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事 ,但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢 ?Alamo公司的回答是 :將營業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn) .Alamo 公司在美國和英國只有 105 處營業(yè)場(chǎng)所 ,而 Hertz公司的營業(yè)場(chǎng)所數(shù)量是 Alamo公司的 50倍 ,但 Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo公司的 4倍 .所以 ,Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上 .此外 ,Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上 ,這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn) ,從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金 . 1,問題的提出和目標(biāo)的確定 Drucker: 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè) ?我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè) ?我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè) ?(誰是我們的顧客 ?他們到底需要什么 ?)—— 識(shí)別優(yōu)勢(shì) (Strengths),劣勢(shì) (Weaknesses) 2,戰(zhàn) 略分析 (環(huán)境分析 ) 市場(chǎng)細(xì)分 :發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì) ,確定目標(biāo)市場(chǎng) 行業(yè)分析 :行業(yè)集中度 ,行業(yè)壁壘 (規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,專有技術(shù) ,政府許可等 ) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 :規(guī)模 ,資金 ,技術(shù) ,戰(zhàn)略等 .(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一面鏡子 ,可看出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ) 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) (Opportunities),威脅 (Threats) SWOT 分析 3,戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種 :(邁克爾 波特 :M Porter) (1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 : 美國有 23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略 ,如生產(chǎn)起重機(jī)的 Harnischfeger 公司 ,開始時(shí)它的市場(chǎng)份額只有 15%,公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī) ,使之便于生產(chǎn) ,另外采用模塊化部件使之便于維修 ,同時(shí)降低材料消耗 .公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本 .所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品 ,而價(jià)格下降了 15%,市場(chǎng)份額則迅速增加到 25%. (2)差別化戰(zhàn)略 :在產(chǎn)品 ,服務(wù) ,企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟 .成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對(duì)名牌的信任 ,由此降低對(duì)價(jià)