【正文】 (8) 考核結(jié)果正態(tài)分布原則：為保證考核等級有效拉開差距，考核結(jié)果一般應(yīng)遵循以下原則(如表所示。(6) 對被評為“4”級的員工，須說明評估理由，并有書面的事實依據(jù)。被有效投訴的。不遵守制度流程的。泄露公司商業(yè)秘密或財務(wù)秘密的。不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的。無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的。(3) 2級員工績效定義：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并完全無投訴的。主動承擔(dān)額外的工作任務(wù)和責(zé)任的。(2) 1級員工績效定義：在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司團(tuán)隊作出突出的貢獻(xiàn)的.。 績效考核與評估：(1) 考核結(jié)果劃分：就各項工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，對下屬工作結(jié)果進(jìn)行評分，評分方法參考《月度績效考核任務(wù)書》中說明。 績效輔導(dǎo)與觀察：(1) 工作目標(biāo)和計劃的實施過程是管理者與員工共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程，日常的績效輔導(dǎo)是保證績效目標(biāo)達(dá)成的重要管理步驟，是各級管理者不可推卸的責(zé)任。(2) 由上下級雙方經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識，在《月度績效考核任務(wù)書》上簽字確認(rèn)。六、 公司總經(jīng)理：依據(jù)公司年度目標(biāo)和計劃，制定各部門(負(fù)責(zé)人)的考核指標(biāo)并進(jìn)行考核，對各部門的考核結(jié)果進(jìn)行審核，對各部門工作進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)整體績效目標(biāo)的達(dá)成和提高。五、 考核責(zé)任： 員工：進(jìn)行個人績效管理，利用有效的工具和訓(xùn)練不斷提高自己的技能和表現(xiàn)，了解績效管理的操作方法和步驟，收集反映個人績效的信息和反饋，努力達(dá)到較高的績效目標(biāo)，取得突破性成就。 試用期內(nèi)滿一個月的新入職員工。 主管對下屬的績效表現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任，下屬的成績就是主管的成績，主管應(yīng)通過績效輔導(dǎo)和過程管理，提高個人的能力及素質(zhì)水平以促進(jìn)持續(xù)的績效改進(jìn)。 業(yè)績導(dǎo)向原則：關(guān)注本崗位業(yè)績指標(biāo)是否達(dá)成，即“人與標(biāo)準(zhǔn)比”。 為培訓(xùn)、薪資調(diào)整、年度評優(yōu)、崗位調(diào)整、考核辭退提供參考依據(jù)。 對上一考核期工作進(jìn)行總結(jié)，為績效改進(jìn)及員工發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。以下是一份，供各位參考，希望大家從中了解如何做好績效管理工作。其實，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Э己耸且欢螘r間(通常是一年)績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因?？冃Ч芾淼囊粋€很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。與此對應(yīng)，管理者應(yīng)演好如下四個角色：。三、績效管理須落到實處。強(qiáng)化自己的責(zé)任意識，認(rèn)真地?fù)?dān)當(dāng)起員工績效管理的責(zé)任，視員工的發(fā)展進(jìn)步為自己最大的成功。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)培訓(xùn)，積極促成管理層在績效問題上達(dá)成共識。鑒于上述原因，我們建議企業(yè)的管理者重新審視自己的績效角色，包括最高管理層，認(rèn)真思考員工的績效與自己績效的關(guān)系，認(rèn)真研究管理的科學(xué)性和有效性，有效規(guī)劃自己的職業(yè)，更好地承擔(dān)起自己的管理責(zé)任，使管理上水平，出實績，為員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)?？冃Ч芾淼貌坏接行嵤┑囊粋€非常重要的原因就是企業(yè)的高層管理者沒有及時跟進(jìn)，沒有堅持抓管理者的績效，使得他們認(rèn)為績效管理可有可無，反正沒有人考核自己的績效。管理者的責(zé)任心是個很大的問題，在這個問題上，如果企業(yè)的決策層不能出臺好的辦法進(jìn)行解決，必將給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來更大困難，更多的損失。突然引進(jìn)績效管理，又是考核，又是反饋，凈做些費力不討好的事情，還是不要做的好。管理者當(dāng)然不愿意在這些枯燥的表格上過多地浪費時間，況且還有個公平的問題，缺乏溝通與目標(biāo)的績效考核表肯定是不能保證其公平性的，不能保證公平性，管理者就無法向員工交代，無法將結(jié)果正常地反饋給員工。許多企業(yè)的績效管理只做到了績效考核的層面，缺乏有效的目標(biāo)管理和溝通跟進(jìn)，形式的東西太多，是過去績效考評的簡單變形，沒有涉及到管理的深層次。對沒有完全理解的東西當(dāng)然不能自發(fā)自愿地去執(zhí)行，最終導(dǎo)致了企業(yè)的績效體系、績效政策不能落地，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，行動被動。一、管理者為什么不喜歡績效?。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。三、管理者的工作通過員工的努力來完成。員工績效管理方案設(shè)計篇十三現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：管理是管理者與員工一起，通過員工完成工作的過程，這個簡單的定義里包含三層含義：一、管理是一個過程活動。1了解并掌握本職位環(huán)境因素、職業(yè)健康安全危險源；1確保本職位質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全目標(biāo)實現(xiàn)；協(xié)調(diào)各部門完成公司績效評價標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，使其更符合不同階段的要求；不斷完善公司考核體系；負(fù)責(zé)調(diào)查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；1協(xié)助經(jīng)理制定和修訂公司績效考核制度、先進(jìn)評選方案，督導(dǎo)相關(guān)人員執(zhí)行2協(xié)助績效考核體系的建設(shè)和完善工作，規(guī)范績效管理各項流程3搜集各部門崗位的業(yè)績考核指標(biāo)，制作各崗位的績效考核表5協(xié)助相關(guān)部門/單位做好試用期人員的考核7負(fù)責(zé)績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協(xié)助各部門經(jīng)理做好試用期員工及在職員工的考評8負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果的縱向傳遞及員工意見收集11完成上級交辦的其它臨時性工作主 要 職 責(zé)在公司的人力部門，績效工作也是重要的39。七、本制度自頒布之日起實行。4任何人不得將考評結(jié)果告訴與考核沒直接關(guān)系人員。、考評結(jié)果及考評文件交由（五樓）行政管理部存檔。、考評與評估結(jié)果只對考評負(fù)責(zé)人、被考評人、人事負(fù)責(zé)人、（副）院長公開。具體考評步驟在各崗位的考評實施細(xì)則中具體規(guī)定。直接上級一般為該員工的考評負(fù)責(zé)人。員工的直接上級為該員工的考評負(fù)責(zé)人，具體執(zhí)行考評程序。3個月進(jìn)行總評估，由自我、部門內(nèi)部同事或人事主管進(jìn)行評估，然后交由人事部統(tǒng)計，通過績效考核，方可轉(zhuǎn)正。n考核類別：第分值計算：原則上，總分滿分100分，工作崗位技能滿分20分，下達(dá)任務(wù)、個人責(zé)任工作、團(tuán)隊合作分別為25分、30分和25分。年度期：2.業(yè)績指標(biāo)考核工作行為績效考核第一部份：考核類別：p轉(zhuǎn)正期：作的能力，以及制訂員工未來業(yè)務(wù)績指標(biāo)為重點；2.個人責(zé)任工作：：勝任本職工作應(yīng)具備的崗位技能，由自評和直接上級進(jìn)行考評；p考核內(nèi)容和分值第考評方式：、公開性：員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果。、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)。年之內(nèi)考評的方法具有一致性。、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索員工績效考核管理規(guī)定。（2）部門負(fù)責(zé)人績效考核得分構(gòu)成自評部門年度考核評分權(quán)重0%100%員工績效考核總分值為100分。他評是考核人對被考核人自評的內(nèi)容進(jìn)行評價，并對被考核人在德、能、勤、突出創(chuàng)新等方面的綜合表現(xiàn)進(jìn)行打分。考核內(nèi)容包括自評及他評兩部分，采取自評與他評相結(jié)合的方式進(jìn)行。公司可以針對不同部門的考核差異及其他因素，對員工季、年的考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。季度考核結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)須為改進(jìn)績效約見部門員工做績效改進(jìn)會談，并提出具體績效改進(jìn)措施。季末，考核人根據(jù)員工當(dāng)季工作完成情況及日常工作表現(xiàn)，通過他評與自評相結(jié)合的方式對員工的德、能、勤、績等方面進(jìn)行分析、評價，填寫《員工季度績效考核表》（見附件二），報送綜合管理部。綜合管理部負(fù)責(zé)考核工作的計劃、監(jiān)督、指導(dǎo)、收集、匯總、歸檔考核結(jié)果。季度考核于下一季度第一月上旬結(jié)束，年度考核于下一年度第一月上旬結(jié)束。本辦法適用于公司部門負(fù)責(zé)人及以下人員的工作績效考核，試用期員工可以不適用本規(guī)定。員工績效管理方案設(shè)計篇十一績效考核是員工考核評價體系的組成部分，旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范地推行員工績效評價工作，通過評價員工的德、能、勤、績，作為發(fā)放員工績效工資的依據(jù)，以鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為員工聘用、晉升、提薪、評優(yōu)、獎罰的`參考依據(jù)。與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。（四）激勵——采取科學(xué)的激勵手段（促長發(fā)揮）。三是要培育卓越精神。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。一是培育責(zé)任意識。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。（三）培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制（促長更長）。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。賽馬不相馬。（二）知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價（知其所長）。明確職責(zé)，發(fā)揮專長。定編定員，科學(xué)設(shè)崗。來管理。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。雙軌發(fā)展。（一）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉胊的成績。這時該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚和必要時的重新指導(dǎo)。這就營造出“成功者的氛圍”。假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在前，可是并不盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。有效績效管理的三個關(guān)鍵點有效的績效管理系統(tǒng)具備三個部分。員工必須信任上司。但是假如企業(yè)在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到企業(yè)對他們并無惡意，企業(yè)通過看似強(qiáng)硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。但是企業(yè)不能拆開這些行動。要幫他們樹立責(zé)任心。企業(yè)要關(guān)心員工。員工績效管理方案設(shè)計篇十人們常說：伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。第二十九條 考核結(jié)果具有的效力：決定員工職位升降的主要依據(jù)；與員工工資獎金掛鉤；與福利（住房，培訓(xùn)， 休假）等待遇相關(guān)；決定對員工的獎勵與懲罰；決定對員工的解聘。員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；該項考核須在員工離職前完成；公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；該項考核主辦為員工主管和人事部；該項考核可使用專案報告形式。對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；對留職察看期的后進(jìn)員工