【正文】 。這意味著廠家每從市場上收回 100 元貨款，必須讓商家占用 元。據全國輪胎生產企業(yè)統(tǒng)計資料， 1999 年 1～ 9 月份，全國 68 家會員單位輪胎廠總計應收賬款已達 億元（年初為 億元）。穩(wěn)定市場秩序，堵塞沖貨源頭，作為廠方，應重視從以下幾個方面提高自我保護意識和保護能力： ； ，從結算的手段上控制商家因利潤提前實現或短期內缺少必要的成本壓力而構成的沖貨風險； 機制 ,根據每一商戶的市場組織能力、分銷周期、商業(yè)信譽、支付習慣、經營趨勢走向以及目標市場的現實容量、價格彈性度、本品牌的市場份額等項指標 ,設立發(fā)出商品資金占用評價體系，以使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平，勿使因商家占用較大而形成沖貨的惡性 “勢能 ”。除非是心理或智力失衡，商戶自己掏錢進貨然后貼價沖貨砸市場的可能性極小。 Top 我們所定義的 “沖貨 ”一般包含兩方面的要素：一是規(guī)模、數量較大，從批發(fā)這一環(huán)節(jié)上危及原經銷商正常的市場組織和經營活動；二是價格，以低價格直接殺傷原經銷商目標市場既成 價格體系。貼價部分已列為預算內虧損。低價沖貨的形成大致有三種情況： ，如使用承兌或易貨貿易，商家已提前實現利潤或成本壓力較小，出于加速資金周轉或侵占市場份額的考慮，以利潤貼補價格，向周邊市場低價沖貨。由于某種原因形成的沖貨價格與目標市場價格間的豐厚利潤，會使沖貨方變得有恃無恐，變本加厲。商家是唯利是圖的，面對現實的經銷利潤，任何市場理論、市場規(guī)則都有可能變得脆弱，所謂 “秀才碰到兵，有理說不清 ”。一旦廠家的收購措施不到位，就會無所適從，或怨天尤人，或一任利害。如果這是為保護市場所必須付出的代價，我們期望這種代價越小越好。而由此引發(fā)的負面作用大致有三： ，并計入返利基數和工資基數，這一邏輯推及開來，我們可以看出其中的弊?。簭S家以高于生產成本的價格購回自己的產品，并向代理商返利，向銷售代表計提工資。財務處 理上視為廠方劃撥專項經費（由代理商墊付），代理商動用的收購資金額度計為向工廠回籠貨款，并按規(guī)定享受有關銷售獎勵。 四、作為廠方，非迫不得已，不宜動輒輕言 “委托收購 ”。產品的流向追蹤管理需要一定的管理成本和費用，在沒有沖貨情況發(fā)生時，很難認同這種物流管理的投入有多少必要。由于廠方的務實公允，沖貨方也就 投桃報李。事實證明，此舉成為解決沖貨矛盾的關鍵。 二、即使是對于沖貨方，也應坦誠真實，公允平和，以贏得其在理念上的融通和情緒上的好感，控制矛盾進一步激化。Ｙ市低價沖貨個案可以引發(fā)我們以下的思考： 一、發(fā)生類似沖貨情況，作為受害方的商家應有獨立的處置能力和應變能力，主動出擊，正面交涉，為廠方在適當的時機切入創(chuàng)造一定的前提條件。作為廠方，既順利地達到市場保護的目的，又未增加管理成本和其他負面影響；作為Ｃ公司，其目標市場的運營秩序和特定的市場地位得以維護，沒有和沖 貨方發(fā)生正面沖突；至于Ｌ公司，貨物向Ｃ公司轉移結算，雖不如低價傾銷來得快捷，然而坐收漁利，亦不失為快事，有人打圓場，自然樂得握手言和。 會談基本在寬松、克制的氣氛中進行，最終達成的協(xié)議，出乎我們意料：Ｌ公司同意停止Ｒ牌輪胎銷售，庫存商品分批次向Ｃ公司轉移；Ｃ公司實現銷售后，以原代理供貨價格向Ｌ公司滾動結算。 第二方案：以不高于代理價格，施行保護性收購買斷，但向Ｃ公司明確，收購行動由Ｃ公司操作，收購資金額度不能計算為向廠方回籠貨款。 我 方事前設計的談判方案有兩套： 第一方案：允許Ｌ公司該批次輪胎在Ｙ市銷售，但必須停止低價傾銷行為，與Ｃ公司共同將底線銷售價格管制在不低于廠方向代理商提供的代理結算價格的水平上，直至存貨完全消化。 一則沖貨個案 處理的啟示 Top 為亟早解決Ｈ省向Ｙ市Ｒ牌輪胎低價沖貨問題，筆者于 1999 年 11 月 15 日趕赴Ｙ市，會同代理商Ｃ公司、沖貨方Ｌ公司舉行三方會談。發(fā)生問題，對誰都是一種傷害。惟有做好真正有效的防范，才能確保企業(yè)在健康銷售的軌道上正常運行。管與不管、管理到不到位、方式方法是否有效，其結果大不相同。 以上所列的 “越區(qū)銷售 ”的 7 種主要原因，是比較普遍的，也是具有一定代表性的，其產生的惡果不言而喻。類似這些職業(yè)道德低下、行為不正的做法所引發(fā)的越區(qū)銷售現象是比較典型的，危害也是很大的。有的業(yè)務員因妒嫉企業(yè)中其他人獎金比自己高，擅自活動，讓經銷商向這些地區(qū)沖貨，以達到破壞該地區(qū)正常銷 售秩序、引起經銷商抱怨及銷售積極性減退、銷量下降的目的。 七、營 銷員受利益驅使鼓動經銷商違規(guī) Top 營銷員的收入始終是與銷售業(yè)績掛勾的。 所以，將推廣費交由經銷商運作是營銷當中一大敗筆，是在給 “越區(qū)銷售 ”提供炮彈。如果Ａ地經銷商遵守約定，恪守游戲規(guī)則的話，一切相安無事；而如果Ａ地經銷商喜歡來點花樣的話，越區(qū)銷售的價格空間他是全部具備并且還是相當優(yōu)越的。雖然有些廠家對價格管控很嚴，卻忽略了推廣費這一缺口，致使Ａ地經銷商與Ｂ地經銷商在原始價上就產生了差異。至于經銷商將廠家撥給的推廣費是否全部用以推廣，從根本上來說無法掌控。這樣一來，許多經銷商就會向廠家提出推廣費的主導問題。如果推廣與營銷相結合，無疑是安上了翅膀，因此我個人非常贊同企業(yè)應當把有限的市場預算投入到營銷推廣之中（這些年凡是我做的營銷策劃案，廣告預算總是很少，重心都移向了營銷推廣）。廣告是一種手段，推廣也是一種手段。 六、推廣費由經銷商自己掌握，變相為低價位，造成新的價格空間 推廣費是企業(yè)在運作市場時的一種基本投入。因此，廠家千萬不要向經銷商盲目許諾 ，一旦承諾了，就一定要履行，否則也就難怪經銷商攪亂市場秩序。當各種許諾一再成為一張白紙時，忍耐性再好的經銷商也會產生抱怨，而這種抱怨的結果，惟有 “離婚 ”一條路。產生這種現象的原因，多半是廠家急于打開市場，尋找經銷商時不顧公司自身的實力與實情，盲目許諾投入多少廣告費、多少推廣費、多少促銷支持等。這樣一來，經銷商第二年不給你的市場運作增加點 “麻辣湯 ”才怪呢。這類經銷商有一個十分顯著的特點，那就 是在和廠家簽署年度銷售合同時，對 “年終獎勵 ”這一條款特別細、特別嚴，而對年終的目標量卻一再往后退。這種以打一槍換一個地方（產品）為策略的經銷商大有人在。這種現象