【正文】 使用本信息，投資人應(yīng)審慎考慮投資風(fēng)險(xiǎn)。玖、財(cái)務(wù)比率分析　公司同業(yè)水平負(fù)債比率(%)速動(dòng)比率(%)利息保障倍數(shù)(倍)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)營(yíng)業(yè)利益率(%)純益率(%)股東權(quán)益報(bào)酬率(%)總資產(chǎn)報(bào)酬率(%)每股純益(元)每股凈值(元)現(xiàn)金流量比率(%)注：同業(yè)系以百貨類(lèi)股中性質(zhì)相近之遠(yuǎn)百、三商行作為比較對(duì)象，以1999/9為比較基準(zhǔn)，統(tǒng)一超商在股東權(quán)益報(bào)酬率與總資產(chǎn)報(bào)酬率與每股純益表現(xiàn)優(yōu)于同業(yè)。對(duì)電子商務(wù)的規(guī)畫(huà)，統(tǒng)一集團(tuán)采取穩(wěn)健之經(jīng)營(yíng)策略，針對(duì)經(jīng)營(yíng)電子商務(wù)之四大關(guān)鍵要素：金流、信息流、商流及物流，在統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)都有特定之公司負(fù)責(zé)，其中統(tǒng)一集團(tuán)以萬(wàn)通銀行作為集團(tuán)之金流中心，而信息流則由統(tǒng)一信息負(fù)責(zé)，商流部份仰賴(lài)通路之轉(zhuǎn)投資事業(yè)，如71康是美、Starbucks及統(tǒng)一型錄等，統(tǒng)一速達(dá)則負(fù)責(zé)物流。統(tǒng)一超商之另一轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)一速達(dá)則先進(jìn)軍非定點(diǎn)且數(shù)量大小不一之快遞事業(yè)，其持術(shù)來(lái)源為日本大和運(yùn)輸，資本額為5億元。統(tǒng)一超商利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)，其中統(tǒng)一型錄為臺(tái)灣唯一會(huì)員制之專(zhuān)業(yè)郵購(gòu)公司，目前會(huì)員數(shù)約18萬(wàn)人，統(tǒng)一型錄網(wǎng)絡(luò)店每月?tīng)I(yíng)業(yè)額約20萬(wàn)元，目前與旭聯(lián)科技合作，建立網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物機(jī)制，并結(jié)合購(gòu)物售后服務(wù)及物流配送系統(tǒng)。由于便利商店所提供之方便性與安全性，日本之網(wǎng)絡(luò)代收業(yè)務(wù)已樂(lè)觀(guān)預(yù)期至2003年將成長(zhǎng)到1,600萬(wàn)件，代收金額將達(dá)到1,000億日?qǐng)A。(二)進(jìn)軍電子商務(wù)日本自1997年11月起，便有超過(guò)100家虛擬商店，利用便利商店代收網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物費(fèi)用之途徑，約有60%之消費(fèi)者選擇便利商店為繳費(fèi)場(chǎng)所。目前南方公司已授權(quán)香港711在深圳之經(jīng)營(yíng)權(quán)。統(tǒng)一超商對(duì)東南亞市場(chǎng)同樣有相當(dāng)高的興趣，不過(guò)東南亞金融風(fēng)暴時(shí)，未能購(gòu)入股權(quán)，已錯(cuò)失良機(jī)。統(tǒng)一超商也鼓勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異之加盟店主經(jīng)營(yíng)復(fù)數(shù)店，只是因注意代理問(wèn)題產(chǎn)生。(五)鼓勵(lì)加盟根據(jù)李仁芳對(duì)直營(yíng)店及加盟店經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析，由于代理成本以及剩余求償權(quán)，直營(yíng)店之經(jīng)營(yíng)績(jī)效不如加盟店之經(jīng)營(yíng)績(jī)效為佳，其公司統(tǒng)計(jì)數(shù)字也顯示，特許加盟店與委托加盟店之營(yíng)業(yè)利益率為78%，而直營(yíng)店之營(yíng)業(yè)利益率則只有5%，可見(jiàn)兩者經(jīng)營(yíng)績(jī)效之差距。(三)物流體系高效率、低誤差率，高配送頻率之物流系統(tǒng)可減少缺貨率、降低庫(kù)存量、增加存貨周轉(zhuǎn)率及提供新鮮鮮食產(chǎn)品。(二)異業(yè)聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟的合作模式，主要為增加服務(wù)性業(yè)務(wù)，如水電、電信費(fèi)用代收等業(yè)務(wù)。具體作法之一是利用制販同盟為一加乘之雙贏(yíng)策略，利用持續(xù)新產(chǎn)品推出，統(tǒng)一超商能有效達(dá)到市場(chǎng)區(qū)隔且提升毛利率。制販同盟、異業(yè)同盟便是增加商品推出速度及產(chǎn)生創(chuàng)新的動(dòng)力。在轉(zhuǎn)投資損益認(rèn)列方面，由于統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資事業(yè)多尚在發(fā)展階段，故雖然統(tǒng)一星巴克(Starbucks咖啡連鎖店)及統(tǒng)一生活事業(yè)(康是美連鎖店)，預(yù)計(jì)在2000年達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)開(kāi)始轉(zhuǎn)虧盈，但整體而言，統(tǒng)一超商2000年之轉(zhuǎn)投資損益仍將為負(fù)值。以統(tǒng)一速達(dá)將于2000年4月份推出之快遞事業(yè)，便可利用統(tǒng)一超商通路類(lèi)型之轉(zhuǎn)投資事業(yè)所構(gòu)成之服務(wù)網(wǎng)從事定點(diǎn)交貨之業(yè)務(wù)。而其物流與其它類(lèi)型之轉(zhuǎn)投資則屬于垂直整合，達(dá)到與統(tǒng)一超商業(yè)務(wù)分工互補(bǔ)之合作。三、主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)分析統(tǒng)一超商乃是以公司為中心利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)行水平整合及垂直整合，其主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)可分類(lèi)成三種類(lèi)型，分別為通路、物流及其它事業(yè)。(三)服務(wù)性商品及店址選擇統(tǒng)一超商不斷引進(jìn)服務(wù)性商品，如代售大哥大儲(chǔ)值卡、代收中華電信費(fèi)用、民營(yíng)電信費(fèi)用、停車(chē)費(fèi)用以及代客沖印照片等，以上服務(wù)性商品開(kāi)發(fā)不但可確保來(lái)客數(shù)，又可在成本未提高下，增加門(mén)市營(yíng)收。(二)服務(wù)水平、商品推出速度及鮮度管理利用卡式管理，統(tǒng)一超商提供規(guī)格化、一致性且穩(wěn)定之服務(wù)水平。下表顯示出其物流系統(tǒng)效率改善之演進(jìn)。所形成之物流子體系包括常溫物流、低溫冷凍物流、雜志物流及鮮食物流，分屬不同公司負(fù)責(zé)配送，常溫物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)捷盟營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)配送，低溫冷凍物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)昶營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)配送、雜志物流則由轉(zhuǎn)投資事業(yè)大智通營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)配送，至于鮮食物流方面，則由鮮食供貨商負(fù)責(zé)配送。加值型網(wǎng)絡(luò)已使其作業(yè)效率提升，成本降低。(二)計(jì)算機(jī)軟件運(yùn)用統(tǒng)一超無(wú)論在門(mén)市系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)、人事系統(tǒng)及訂貨系統(tǒng)都已完全計(jì)算機(jī)化，其中補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)(EOS)及銷(xiāo)貨系統(tǒng)(POS)對(duì)存貨管理影響最大。簡(jiǎn)單地說(shuō)臺(tái)帳就是商品陳列之空間管理，利用對(duì)商品陳列位置的規(guī)畫(huà)，使門(mén)市人員在查貨、拉排面、補(bǔ)貨及訂貨過(guò)程便有所依循，以因應(yīng)各門(mén)市所在商圈特性、店面大小、打工兼職人員增加的趨勢(shì)，亦能承受商品汰換速度快速之考驗(yàn)。捌、公司營(yíng)運(yùn)分析一、生產(chǎn)分析 (一)卡式管理所謂卡式管理為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的作業(yè)與管理，規(guī)畫(huà)商品流程及商店一致性，以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量一致性。依照過(guò)去便利商店數(shù)成長(zhǎng)率約在16%計(jì)算，預(yù)估2000年人口數(shù)約2,226萬(wàn)人，則開(kāi)店密度約3,470人/店，預(yù)估2001年人口數(shù)約2,245萬(wàn)人，開(kāi)店密度約3017%。表一 前五大連鎖便利商店之展店概況年度199419951996199719981999E71194211351318158818962248全家192280367502660800萊爾富1322293224621555610OK169208265336358490?？投?9183132166206230資料來(lái)源：流通世界雜志，元富預(yù)估二、市場(chǎng)預(yù)測(cè)(一)便利商店市場(chǎng)2年之成長(zhǎng)空間由于臺(tái)灣便利商店市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)與日本便利商店市場(chǎng)之發(fā)展趨勢(shì)相似，故可引以為參考，根據(jù)日本便利商店之經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)開(kāi)店密度為4,000人/店時(shí)，展店速度將趨緩，但營(yíng)收仍有10%以上之成長(zhǎng)空間，當(dāng)開(kāi)店密度達(dá)3,000人/店時(shí)，營(yíng)收開(kāi)始出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。(三)大者恒大為市場(chǎng)趨勢(shì)截至1999年10月底止，主要連鎖便利商店開(kāi)店數(shù)總計(jì)為4,070家，若以開(kāi)店數(shù)多寡計(jì)算市場(chǎng)占有率，則以統(tǒng)一超商42%為最多，其次則為全家(14%)、萊爾富(11%)及OK(8%)，相對(duì)于1998年各主要連鎖便利商店之市占率分別為統(tǒng)一超商(39%)、全家(14%)、萊爾富(11%)及OK(4%)，顯見(jiàn)大者恒大為連鎖便利商店趨勢(shì)。而差別在于特許加盟主必須提供店面，負(fù)擔(dān)50%之裝潢費(fèi)用，同時(shí)享有較高契約比例(60%)之門(mén)市盈余，反之委托加盟主則不需提供店面，負(fù)擔(dān)裝潢費(fèi)用，同時(shí)享有較低契約比(40%)之門(mén)市盈余。以統(tǒng)一超商與美國(guó)南方公司便是一種授權(quán)加盟，而目前統(tǒng)一超商旗下之便利商店除了直營(yíng)店外，尚有特許加盟(FC1)及委托加盟(FC2)等加盟店，兩者都是授權(quán)加盟之一種。而授權(quán)加盟則是具有經(jīng)營(yíng)技術(shù)及軟件的公司將其發(fā)展出之運(yùn)作系統(tǒng)(Knowhow)授權(quán)他人經(jīng)營(yíng)之分工運(yùn)作方式，各被授權(quán)店與店間無(wú)任何關(guān)系。而便利商店之種類(lèi)可分為直營(yíng)連鎖(RC)、授權(quán)加盟(FC)及自愿加盟(VC)。(三)統(tǒng)一超商之業(yè)際化(異業(yè)結(jié)盟)統(tǒng)一超商與飲料、食品供應(yīng)廠(chǎng)商合作成立制販同盟，利用制販同盟策略研發(fā)自有品牌新產(chǎn)品，自有品牌之食品服務(wù)產(chǎn)品毛利率較高，且有助達(dá)到市場(chǎng)區(qū)隔，統(tǒng)一超商與日本武藏野合作，于2000年4月份推出便當(dāng)產(chǎn)品，其目的除在銷(xiāo)售便當(dāng)此一新產(chǎn)品外，另一目的在引進(jìn)食品研發(fā)技術(shù)knowhow，以提升制販同盟之研發(fā)能力。加強(qiáng)服務(wù)性商品，如代收水電費(fèi)、停車(chē)費(fèi)及民營(yíng)電信費(fèi)等業(yè)務(wù)，由于服務(wù)性商品所強(qiáng)調(diào)的是，利用門(mén)市既