【正文】 IBM 已有 80 多年的歷史，它。郭納士預(yù)言， IBM 將來的 70%利潤來自服務(wù)而非產(chǎn)品。 IBM:：制造業(yè)率先引入服務(wù)營銷 服務(wù)業(yè)需要服務(wù)，似乎是天經(jīng)地義。芯片、集成線路板和驅(qū)動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅 50 英尺的卸車臺。但是，在這些工廠是見不到庫存的。 每臺微機(jī)都按訂貨生產(chǎn)，但是，從打電話到裝上車只須 36 小時。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。大多賣給了企業(yè)而非消費者。 是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)呢？是 IT 技術(shù)，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。定做萊維斯（ Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（ Mattel）也為需要個性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品，但收取高價錢。這一過程需要一個專業(yè)人員花 46個小時，并且常常出現(xiàn)配置錯誤。 福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費用。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當(dāng)?shù)能浖渲杏幸恍┌ǜＬ仄嚬緝Υ嬖诖鳡柟镜膶Ｓ忻艽a。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。 戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機(jī)，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產(chǎn)品 “大規(guī)模定制化 ”。戴爾的定制化并非停留在口頭上，誰都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是 IT 和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。 戴爾：真正實施定制化營銷 美國戴爾公司 1990 年股票正式上市，不到 10 年，其股票增值 3 萬倍，而戴爾本 人也成為全球《財富》 500 強(qiáng)中最年輕的總裁。 麗茲 卡爾頓飯店的成功正是基于簡單的內(nèi)部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧客的人。根據(jù)它的 “五星獎 ”方案，麗茲 卡爾頓飯店向杰出的職員頒發(fā)各類獎?wù)隆?“黃金標(biāo)準(zhǔn)券 ”等作為獎勵。 ”麗茲 卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功中所起的作用，正如一位職員所說： “我們或許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住。每個職員都可以花 2020 美元來平息客人的不滿，并且只要客人高興，允許職員暫時離開自己的崗位。全體職員無論誰接到顧客的投訴，必須對此投訴負(fù)責(zé)，直到解決為止。在挑選職員時，就象飯店質(zhì)量部門副經(jīng)理帕特里克 .米恩（ Patrick Mene）說的那樣： “我們只要那些關(guān)心別人的人。麗茲 卡爾頓飯店使客人感到快樂和幸福，甚至?xí)崿F(xiàn)客人沒有表達(dá)出來的愿望的需要。該飯店的著名信條是： “在麗茲 卡爾頓飯店，給予客人以關(guān)懷和舒適是我們最大的使命。超過 90%的麗茲 卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。 麗茲 卡爾頓飯店是一家擁有 28 個連鎖分店的豪華飯店。 麗茲 卡爾頓飯店：內(nèi)部營銷為本 大多數(shù)公司都只注 重外部營銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值，他們忽視了內(nèi)部員工滿意的一面，而麗茲卡爾頓飯店恰恰是從內(nèi)部營銷入手，提出 “照顧好那些照顧顧客的人 “，作出了營銷創(chuàng)新。同時，花旗還是行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，是擁有分支機(jī)構(gòu)或分行的銀行機(jī)構(gòu)，在海外市場，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性，又注入當(dāng)?shù)卣Z言文字。籍著 97 年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。今天我們可以看到銀行服務(wù)就如普通商品一樣給我們林瑯滿目，任意選購，且服務(wù)至上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠 性，銀行建筑得宛如希臘神廟。服務(wù)行業(yè)中缺少相關(guān)營銷理論，恐怕與市場營銷本身的近視不無關(guān)系吧？ ”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務(wù)領(lǐng)域，它的營銷的領(lǐng)先一步。他寫到 “服務(wù)營銷的成功需要有新的理論來支撐。這 對于今天正在轉(zhuǎn)制的發(fā)展中國家銀行業(yè)具有深遠(yuǎn)意義。 花旗銀行：銀行營銷新時代 服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營銷發(fā)展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務(wù)業(yè)，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優(yōu)秀銀行的基本作法。馬獅對員工的關(guān)心不只是物質(zhì)福利上的，而是細(xì)化到各個層面。 □ 對員工，以 “真心關(guān)懷 ”培養(yǎng)良好關(guān)系。馬獅將其與供應(yīng)商的關(guān)系視為 “同謀共事 ”的伙伴關(guān)系，他們對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，但也盡可能的給供應(yīng)商以幫助，并會將節(jié)約的利益轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實現(xiàn)顧客滿意的同時達(dá)到與供應(yīng)商雙贏。他們嚴(yán)格履行所定標(biāo)準(zhǔn)，依規(guī)格采購、按顧客能接受的價格確定生產(chǎn)成本、 “不問因由 ”的退款政策等贏得了顧客的信任，不覺中就形成了與顧客的長期關(guān)系。馬獅的關(guān)系營銷戰(zhàn)略包括三大部分： □ 對顧客，以 “滿足顧客真正需要 ”建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系。 Spencer）是英國最大且盈利能力最高的零售集團(tuán)，其惟一品牌 “圣米高 ”在英美兩國家喻戶曉。這里介紹的馬獅百貨，早在 70多 年前就已深諳關(guān)系營銷之道并深入推行，以致《今日管理》雜志這樣評論說： “從來沒有哪家企業(yè)能像馬獅這樣讓顧客、供應(yīng)商和競爭對手都心悅誠服。 “永遠(yuǎn)的創(chuàng)新，永遠(yuǎn)與別人不同 ”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創(chuàng)造了無窮的魅力，也為世界手表 市 場 增 添 了 一 道 變 幻 多 姿 、 時 尚 亮 麗 的 風(fēng) 景 。它不斷推出新款，每款推出后 5 個月就停止生產(chǎn)；在里斯本博物館設(shè)有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進(jìn)行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內(nèi)！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經(jīng)典，為顧客期待，為收藏者矚目。自 1984 年起，斯沃琪更為每一款手表設(shè)計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應(yīng)更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標(biāo)。 區(qū)別于其它手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標(biāo)市場。 1992 年，瑞士手表全球市場份額達(dá)到 53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本很低，定價從 40 美元到 100 美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（ Swatch）自 80 年代誕生以來，以差異化的設(shè)計與營銷手法行銷全球，不斷 的 給 人 們 帶 來 驚 喜 …… 瑞士手表曾一度占據(jù)世界手表市場的絕大部分，但 70 年代美國鐵達(dá)時、日本精工及香港廉價手表的崛起使瑞士表領(lǐng)地盡失（ 1983 年其全球市場占有率不到 15%），只能停踞在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。 斯沃琪：差異化營銷 差異化營銷是 90 年代營銷領(lǐng)域方興未艾的新名詞，引起了專家、學(xué)者和 企業(yè)的極大關(guān)注。 此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心， “仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。而保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的 1/5 到 1/3）的同時又能獲得可觀盈利的原因則在于他們的 成本節(jié)約。他們以此降低航空費用，并不斷開辟新的航線，通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)，用水準(zhǔn)較高的服務(wù)讓人們更愿意選擇他們的飛機(jī)，從而不斷擴(kuò)大市場范圍，提高公司的知名度。專注于細(xì)分市場，西南航空將戰(zhàn)略管理專家波特所講 的 聚 焦 戰(zhàn) 略 運(yùn) 用 得 極 為 成 功 。這在航空業(yè)中是非常罕見的，從這個意義上講，西南航空無疑是最成功的航空公司。這就為老式的洛克菲勒式的創(chuàng)業(yè)者提出了挑戰(zhàn)。 耐克的成功在于，它集中于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。每當(dāng)新款式推出之后，它請樂隊來進(jìn)行演奏，傳播一種變革思想和品質(zhì)。 耐克的另一營銷創(chuàng)新在于其傳播。 選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是：成本低，交貨及時，品質(zhì)有保證。 耐克營銷的創(chuàng)新之處，在于它采用中間商品牌路線，為了顯示自己在市場方面的核心優(yōu)勢，它沒有去建立自己的生產(chǎn)基地，并不自己生產(chǎn)耐克鞋，而是在全世界尋找最好條件的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)。在產(chǎn)品生命周期越來越短的背景下，傳統(tǒng)的必須擁有生產(chǎn)基地的作法 ，其市場的風(fēng)險很大。不設(shè)廠，一年可以達(dá)到如此之巨的銷售額，這似乎難以置信，但耐克做到了。 耐克：中間商品牌的勝利 耐克作為一個全球品牌已享有高的知名度，年銷售額近 95 億美元。在產(chǎn)品設(shè)計與制造上，索尼奉行不遺余力的創(chuàng)新與改進(jìn)政策，并在公司積極營造鼓勵創(chuàng)造的氛圍。我向你保證， 50 年后，我們公司會像你們公司今天一樣著名。 抱著創(chuàng)名牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產(chǎn)。 日本企業(yè)曾普遍認(rèn)為 “要生存就必須外銷 ”，而外銷先要改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的國際形象。 從一個小作坊起家，索尼今天已躋身于全球 500 家大工業(yè)企業(yè)前 50 名，在世界十大馳名商標(biāo)中位居第七，并連續(xù)幾年被美國消費者評為 “最有價值的日本品牌 ”。 ”，這就奠定了索尼公司的技術(shù)導(dǎo)向。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是。 1946 年創(chuàng)立的東京通信工業(yè)是索尼的前身。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質(zhì)量、高性能的象征，同時崛起了一批優(yōu)秀的國際品牌和企業(yè)，如索尼、松下、豐田、本田等，他們徹底扭轉(zhuǎn)了日本產(chǎn)品的國際形象。目前，萊維 .斯特勞斯公司在國外的業(yè)務(wù)正以五倍于國內(nèi)市場業(yè)務(wù)的速度增長。幾乎所有的外國廣告都用英語音樂。該公司利用美國的人物形象，英語音樂及價格策略來體現(xiàn)美國文化和精神。在絕大多數(shù)國外市場上，萊維 .斯特勞斯公司大膽地宣傳深厚的美國文化和精神，并取得了巨大成功。在確定了這種固定的藍(lán)色基調(diào)后，萊維 .斯特勞斯公司還推出了一系列新產(chǎn)品，并努力開發(fā)新市場。公司投資3800 萬元用于現(xiàn)實經(jīng)典 “501 型藍(lán)色牛仔褲 “廣告攻勢，即一系列時興的、紀(jì)實風(fēng)格的 “現(xiàn)實廣告 ”。但在 20 世紀(jì)初期，牛仔褲市場出現(xiàn)衰退，為保住自己的市場份額，萊維 .斯特勞斯公司也曾有過多元化經(jīng)營，進(jìn)入時裝和專業(yè)服裝行業(yè)，但到 1984 年止，公司的多元化經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，結(jié)果僅在一年之內(nèi)利潤就下降 79%。萊維牛仔褲利用融入美國文化和精神的營銷戰(zhàn)略開拓國際市場，它的成功啟發(fā)眾多的企業(yè)重視 在市場 開拓中挖 掘商品 和品牌 的文化 因素。 牛仔形象讓萬寶路一炮而紅，幾十年不懈的訴求也成功地讓人們將男子氣 概與萬寶路聯(lián)系在 一 起 ， 這 充 分 說 明 了 品 牌 之 形 象 的 巨 大 魅 力 。于是，從 1954 年開始，馳騁在 “萬寶路世界 ”中的 “萬寶路男人 ”都是這類充滿英雄氣概的西部牛仔。 新萬寶路在包裝和外觀上采取了更為男性化的設(shè)計，廣告方面不再對婦女作主要訴求，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)萬寶路香煙的男子漢氣概，以吸引所有喜愛 、欣賞和追求這種氣概的消費者。 50 年代，莫里斯公司痛定思痛，請來著名的李奧貝納廣告公司為萬寶路重新作策劃。 20 年間萬寶路一直銷量平平，得不到女性煙民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性煙民的認(rèn)同。 最初的萬寶路煙體細(xì)長，象牙色的煙嘴顯得優(yōu)雅、柔和，與之相應(yīng)的廣告語是“像五月的天氣一樣溫和 ”，但不見什么效果。他開創(chuàng)了廣告創(chuàng)意策略理論的一個重要流派，其杰出的思想為無數(shù)企業(yè)所推崇并自覺不自覺地應(yīng)用到實踐中，其中最具有戲劇效果而又最成功的例子就是萬寶路。婦女們終于有了 “精心、安全的選擇 ”， “最貼身的牛仔 ” Lee 簡 直 成 了一 種 日常 用品 與她 們的 生 活息 息相 關(guān) 。 ”這雖是 Lee 的又一條廣告語，但決非夸張之詞。 “如果你和大多數(shù)美國女人一樣，衣柜里放了 3 條或 4 條牛仔褲，有一條太小，有一條太大，有一條則令人絕望的不流行。 但 Lee 的中間商和零售商不了解這一定位的絕妙之處，他們的錯誤堅持曾讓 Lee 的廣告走入誤區(qū)，變得和其它品牌沒什么兩樣。于是， Lee 聰明地定位于此，在產(chǎn)品設(shè)計上一改傳統(tǒng)的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現(xiàn)中充分體現(xiàn) Lee 恰到好處的貼身、穿脫自如。對這一市場的主體——2544 歲的女性消費者的定性研究表明，這一群體對牛仔服裝是情有獨衷的（因為牛仔是她們青春的見證、成長的伴侶），而 “貼身 ”是她們最關(guān)心的利益。s），晚了它近 40 年的 Lee牌牛仔在競爭激烈的牛仔褲市場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是正確的定位。應(yīng)用這一理論而成功的例子舉不勝舉，如七喜的“非可樂 ”、艾飛斯汽車租賃的 “我們是第二，但我們更加努力 ”等，這里則介紹 “最貼身的牛 仔 ”——Lee 牌牛仔的成功案例。屈特提出的定位論，改變了廣告的游戲規(guī)則，給營銷界帶來了一種新的思維。 Lee 牌牛仔： “貼 ”近目標(biāo)市場 70 年代艾 如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命原 B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）。 寶潔要求它旗下的每個品牌都是 “獨一無二 ”的，都必須自我建立顧客忠誠度。 在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對某一品牌的營銷全權(quán)負(fù)責(zé)，且其收入與該品牌業(yè)績相掛鉤，由此，品牌經(jīng)理會充分發(fā)揮其智慧和才 能，在內(nèi)外部雙重競爭的狀態(tài)下爭取