【正文】 供應鏈中的企業(yè)利用第三方物流公司的信息及倉儲運輸基礎設施進行統(tǒng)一規(guī)劃，促進整體汽車物流的專業(yè)化、現(xiàn)代化，使供應鏈得到不斷優(yōu)化。同時，第三方物流可以利用社會相關網(wǎng)絡來開展物流業(yè)務為供應鏈企業(yè)提高物流 服務，例如，供應鏈中的資金流可由銀行體系以及網(wǎng)上銀行來解決。 第三方專業(yè)汽車物流企業(yè)有其自身的專業(yè)化物流運作 經(jīng)驗與技術，有專業(yè)的物流網(wǎng)絡及設施、專業(yè)化的物流運作管理人才和現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)，有利于促進汽車產(chǎn)品總體物流效率的提高和物流合理化。因此，發(fā)展中國第三方汽車物流服務還有較長的路要走，吸引汽車生產(chǎn)商外包物流服務，還存在三大障礙：（ 1）自營物流退出障礙，因企業(yè)自身有較大物流能力，物流外包就意味著裁員和資產(chǎn)出售；（ 2）對第三方汽車物流缺乏認識；（ 3）對現(xiàn)在的第三方汽車物流企業(yè)能否降低成本、能否提供優(yōu)質服務缺乏信心。 ◆ 優(yōu)化物流管理 汽車供應鏈全球 化的發(fā)展趨勢，需要社會化的第三方汽車物流企業(yè)，以整合全球汽車物流資源，滿足全球汽車物流服務需求，做到供應鏈全程化、無縫對接和優(yōu)質高效服務。 那么成本目標如何計算，成本部應該與各職能部門共同估價計算每一項發(fā)生成本金額，采取成本分攤法，統(tǒng)計供應商研發(fā)成本，原材料成本，固定資產(chǎn)投入，物流成本，管理成本，外協(xié)加工成本，人工工資。 ◆ 優(yōu)化庫存訂貨管理 項目 202012 20201 20202 20202同比 20202環(huán)比 12月累計 累計同比 2020年 江淮和悅銷量 5997 6755 6701 % % % 其中 3305 3869 4027 % % % 其中 2692 2886 2674 % % % 占江淮汽車份額 % % % % % 在 69萬元車型中的份額 % % % % % 在 緊湊型車級別中的份額 % % % % % 在 69萬元車型中排名 14 5 5 4 5 在緊湊型車級別中的排名 25 24 38 38 38 項目 202011 202012 20201 20201同比 20201環(huán)比 11月累計 累計同比 2020年 江淮汽車 江淮品牌 15426 12260 14911 % % % 江淮和悅銷量 6409 5997 6755 % % % 江淮瑞風銷量 4515 3047 4291 % % % 江淮同悅銷量 3577 2724 2552 % % % 江淮瑞鷹銷量 720 225 910 % % % 江淮悅悅銷量 151 225 312 % % % 江淮賓悅銷量 54 42 91 % % % 江淮汽車 總體銷量 15426 12260 14911 % % % 在所有企業(yè)中排名 25 29 25 25 23 和悅大概一輛八萬元 Q* = SQRT(2*DS/C) Q*—— 經(jīng)濟訂貨批量 D —— 商品年需求量 S —— 每次訂貨成本 C —— 單位商品年保管費用 SQRT—— 根號，即開平方 S 和 C 均取 100，則， Q1= Q2= Q3= Q4=，分別為 2020 年 11 月、 12 月， 2020 年 1 月、 2 月的經(jīng)濟訂貨 批量 ◆ 優(yōu)化交付的及時性 產(chǎn)品交付及時性涉及到供應商生產(chǎn)能力，物流運輸，及建立安全庫存，生產(chǎn)能力在 PPAP 階段就已經(jīng)計算出其產(chǎn)能，供應商每半天須向采購部報告物流動態(tài)，確保一旦發(fā)生車禍或堵車問題能夠第一時間知曉，采取應急預案，保證生產(chǎn)線的正常運轉。這是雙軌管理制中的預防手段?，F(xiàn)場不合格品數(shù)及市場 PPM 值數(shù)據(jù)的提升，同樣按照此流程執(zhí)行，不同的是數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法及篩選發(fā)生質量問題的原因是否由零部件質量造成（江淮汽車裝配線上的人為組裝問題造成的不合格品及市場上客戶使用不當造成的質量問題不應被納入零部件不良數(shù)據(jù)統(tǒng)計范圍內）。 建立以質量管理部為評價部門的管理體制，梳理科學合理的質量管理 流程。如有必要新引進供應商，可向制造公司供應商管理部提名，由供應商管理部負責對其資質進行審核。要改變江淮汽車目前的供應鏈管理現(xiàn)狀，需要從兩個方面進行改變，一是改進現(xiàn)有供應鏈管理體制，重新 梳理以預防為主的供應鏈體系；二是砍掉多個供應鏈管理路徑，所有涉及到供應鏈管理實務，由一個部門統(tǒng)一對接，實施內部協(xié)調管理機制，賦予各單位考核供應鏈接口部門的權利，避免該接口部門擁權自重。 ● 供 應鏈體系能力偏弱 江淮汽車供應商主要集中在江浙一帶，以私營企業(yè)為主，甚至還存在只有幾十人的小作坊，這些企業(yè)的整體實力較差，很難滿足江淮汽車供應鏈體系的要求，但由于其公關能力的強大，很難全部將其淘汰出江淮汽車供應鏈體系。 ◆ 圖紙與零部件實物問題 先有圖紙后有實物，原則上發(fā)生設計工程更改，應該先修改圖紙，再將修改后的圖紙下發(fā)給供應商，供應商按照新圖紙生產(chǎn)零部件再次提交，然而，由于無法確定修改后的狀態(tài)是否符合實際需要，因此，往往是以會議紀要的形式要求供應商先進行技術變更。例如，在江淮公司的采購過程中，江淮公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到江淮公司的中間倉庫，而江淮公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計劃憑領料單按時到中間倉庫 提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。 ◆供應商管理庫存（ VMI）的管理方式 在江淮供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫（ Vendor Managed Inventory, 簡稱 VMI）的思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最 后確保江淮汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。 量產(chǎn)階段的供應商主要由 4 個部門對應管理，采購部負責零部件交付及時性，成本部負責零部件每年一度的價格談判，質量管理部負責零部件生產(chǎn)現(xiàn)場及市場反饋問題的質量整改，供應商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負責供應商的體系提升，二點開發(fā)及月度考核匯總。具體檢測工作由質量部門負責執(zhí)行，如果檢測結果滿足標準，供應商帶回一套封存，質量部門保留一套進行封樣。 PPAP 的西方術語叫 生產(chǎn)件批準程序 ，為規(guī)范 PPAP 階段江淮汽車公司對外購件在檢具制作、質量改進、 PPAP 文件提交審批、 PPAP 現(xiàn)場審核、產(chǎn)能提升以及工位器具制 作復制等過程的管理，確保經(jīng)過 PPAP 批準以后，供應商可以持續(xù)提供滿足 JAC 要求的產(chǎn)品 。 供應商開發(fā)管理部向供應商下