【正文】 ⊙ 培訓(xùn)與開發(fā)的作用和意義 ： 培訓(xùn)與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績(jī)效。指測(cè)評(píng)工具所包括的題目能否真正代表所需要測(cè)評(píng)的內(nèi)容。就是把一種測(cè)試方法分成兩部分來進(jìn)行考察，兩部分的結(jié)果相關(guān)程度越高，說明測(cè)試方法的信度越高。也 就是說對(duì)某一應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試后，隔一段時(shí)間用這種方法再對(duì)他們進(jìn)行測(cè)試，兩次測(cè)試結(jié)果的相關(guān)程度越高，說明這種測(cè)試方法的信度越高。也指測(cè)試方法不受隨機(jī)誤差干擾的程度。 注意掌握和控制時(shí)間，不要讓應(yīng)聘者支配整個(gè)面試，使得面試考官無法問出所有的問題。 ⊙ 怎樣提高面試的有效性： 善于運(yùn)用多種提問方式。 面試實(shí)施。 按照面試的組織方式，可以分為陪審團(tuán)式面試和集體面試兩種。 評(píng)價(jià)中心測(cè)試。興趣測(cè)試中的興趣主要是指職業(yè)興趣，職業(yè)興趣會(huì)影響人們對(duì)工作的投入程度如果應(yīng)聘者的職業(yè)興趣與應(yīng)聘的職位不符，就會(huì)影響他的工作熱情；相反，他就會(huì)積極主動(dòng)地工作。性格指?jìng)€(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣的行為方式，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以將人們的性格劃分成不同的類型。 能力測(cè)試。 選拔錄用的程序應(yīng)防止在提供企業(yè)和工作信息時(shí)出現(xiàn)不必要的重復(fù)。 選拔錄用的程序要能提供明確的決策點(diǎn)。 ⊙ 選拔錄用的意義： 選拔錄用直接決定著企業(yè)能否正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。④容易近親繁殖問題，思想、觀念因循守舊，思想范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。⑤節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用。優(yōu)勢(shì)：①有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。②外部人員對(duì)企業(yè)情況不了解，需要較長(zhǎng)的時(shí)間來適應(yīng)。②避免企業(yè)內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)所造成的緊張氣氛。 評(píng)估招聘效果。招聘的來源是指潛在的應(yīng)聘者所存在的目標(biāo)群體，招聘的方法則是指讓潛在的應(yīng)聘者獲得企業(yè)招聘信息的方式和途徑。 制定招聘計(jì)劃。確定職位空缺是整個(gè)招聘活動(dòng)的起點(diǎn)，這包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。首先，科學(xué)的招聘工作是以人力資源規(guī)劃和職位分析作為前提和基礎(chǔ)的。包括國家的法律法規(guī)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 招聘工作影響著人員的流動(dòng)。④降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給。 供給小于需求。③鼓勵(lì)員工提前退休。③進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員。就說明企業(yè)未來的人力資源供給和需求基本上是平衡的，這當(dāng)然是一種比較理想的結(jié)果，但是現(xiàn)實(shí)中這種情況幾乎是不可能發(fā)生的。這種方法一般要針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。這種方法就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，以此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。方法： 技能清單。對(duì)人力資源供給的分析從外部供給和內(nèi)部供給兩方面來進(jìn)行。 比率預(yù)測(cè)法。這種方法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢(shì)并依此來預(yù)測(cè)企業(yè)在未來某一時(shí)期的人力資源需求量。是由管理人員憑借自己以往的工作經(jīng)驗(yàn)和 知覺，對(duì)未來所需要的人力資源作出估計(jì)。 ⊙ 人力資源需求的預(yù)測(cè)及其方法： 人力資源需求的預(yù)測(cè)就是指對(duì)企業(yè)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。在供給和需求預(yù)測(cè)出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到正常的滿足。 預(yù)測(cè)階段。②內(nèi)部環(huán)境的信息。人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，在長(zhǎng)期如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對(duì)人員的解聘辭退實(shí)現(xiàn)供需的平衡。 與員工培訓(xùn)的關(guān)系。 與員工招聘的關(guān)系，人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系，當(dāng)預(yù)測(cè)的 供給小于需求，而企業(yè)的內(nèi)部供給又無法滿足這種需求時(shí)，就要到外部進(jìn)行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)。 人 9 力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。短期人力資源規(guī)劃是指一年及一年內(nèi)的規(guī)劃。整體的人力資源規(guī)劃是指在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的規(guī)劃，它將企業(yè)的所有部門都納入規(guī)劃的范圍之內(nèi)。獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃是指將人力資源規(guī)劃作為一項(xiàng)專門的職責(zé)來進(jìn)行，最終結(jié)果體現(xiàn)為一份單獨(dú)的規(guī)劃報(bào)告。 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。 ⊙ 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源總體規(guī)劃。 職位分析計(jì)劃表法。前者的主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級(jí)劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)方法。O*NET 吸收了多種職位分析問卷的優(yōu)點(diǎn)，目前已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應(yīng)用的職位分析工具。通用標(biāo)準(zhǔn)問卷不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)職位，而且也適用于管理職位和專業(yè)職位。 通用標(biāo)準(zhǔn)問卷。 管理職位描述問卷。它可以將職位按照緯度的得分提供一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)順序，這樣就可以對(duì)不同的職位進(jìn)行比較，有點(diǎn)類似于職位評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)：受條件限制較多，往往難以實(shí)施。它的優(yōu)點(diǎn)在于搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏；缺點(diǎn)是使用范圍較?。煌瑫r(shí)，信息整理量大，歸納工作繁瑣。是通過一定的表格，專門記錄工作者在工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。這是工作分析中最簡(jiǎn)單的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：可以面面俱到，在短時(shí)間內(nèi)收集盡可能多的工作信息；比較規(guī)范化、數(shù)字化，適用于計(jì)算機(jī)對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；可以收集到準(zhǔn)確規(guī)范、含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時(shí)安排調(diào)查。訪談法的優(yōu)點(diǎn)是能夠簡(jiǎn)單、迅速地收集職位分析資料，適用性強(qiáng)；缺點(diǎn) 是被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，容易引起職位分析資料的失真和扭曲。這屬于備注的性質(zhì)，如果還有其他需要說明但是又不屬于職位描述和職位規(guī)范范圍的，可以在其他信息中加以說明。這屬于職位 規(guī)范的范疇。使用設(shè)備就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等。就是職位上每項(xiàng)職責(zé)的工作業(yè)績(jī)衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。就是要用一句或幾句比較簡(jiǎn)練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)，要讓一個(gè)對(duì)這一職位毫無了解的人一看職位概要 就知道它大概要承擔(dān)哪些職責(zé)。③將職位分析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。在分析的過程中一般要遵循以下跡幾項(xiàng)原則：對(duì)工作活動(dòng)是分析而不是羅列、針對(duì)的是職位而不是人、分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)。 分析階段。①制定職位分析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表，以保證這項(xiàng)工作能夠按部就班地進(jìn)行。②成立職位分析小組。 建立制度的需要。③借助職位分析，企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每 一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，對(duì)職位進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。⑤職位分析還為科學(xué)的績(jī)效管理提供了幫助。①職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。是指一個(gè)或一組職責(zé)類似的崗位所形成的組合。是指由某人在某一方面承 擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合。指工作活動(dòng)中不便再繼續(xù)分解的最小單位。 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則如下： 經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。斯金納的強(qiáng)化理論最典型。 A亞當(dāng)斯于 1956 年從人的認(rèn)識(shí)角度出發(fā)提出的一種激勵(lì)理論，這是在社會(huì)比較中研究個(gè)人所作的貢獻(xiàn)與所得的報(bào)酬之間如何平衡的一種理論，側(cè)重于研究報(bào)酬的公平性、合理性對(duì)員工積極性的影響?？梢钥闯?，激勵(lì)作用在一個(gè)組織中的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：第一個(gè)是個(gè)人努力與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系；第二個(gè)是個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系；第三個(gè)是組織獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。因此，激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。 ⊙ 解釋期望理論，并回答它在實(shí)踐中有何作用 ：期望理論最有代表性的是美國心理學(xué)家V ERG 理論有“挫折 —倒退”的機(jī)制。自我實(shí)現(xiàn)的需要就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和抱負(fù)、最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就的需要。當(dāng)一個(gè)人開始滿足歸屬感的需要以后，他通常不只是滿足做群體中的 一員，而且要產(chǎn)生自尊的需要。即不僅考慮到眼前，而且考慮到今后，考慮自己的身體免遭危險(xiǎn)，考慮已獲得的基本生理需要及其他的一切不再喪失和被剝奪。他將人們的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次： 生理的需要。它包括以下幾個(gè)主要的變量：努力程度、工作績(jī)效、工作報(bào)酬、滿足感。 W因此，要測(cè)定人的心理與行為就必須了解完成這一行為的內(nèi)在的心理力場(chǎng)和外在的心理力場(chǎng)的情景因素。 E 綜合型激勵(lì)理論。 F與公平理論相比，目標(biāo)理論對(duì)人力資源管理的意義更多地體現(xiàn)在績(jī)效管理方面。按照期望理論的觀點(diǎn)，人力資源管理要達(dá)到激勵(lì)員工的目的，就必須對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。最后，麥克萊蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。在人力資 源管理過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)的范圍。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容，馬斯洛的需要層次理論，奧爾德弗的ERG 理論，赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論是最為典型的幾種內(nèi)容激勵(lì)理論。③人們?cè)诓煌慕M織和不同的 部門中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式。 復(fù)雜人假設(shè)。這種假設(shè)相當(dāng)于麥格雷戈提出的 Y 理論，此外馬斯洛的“需求層次理論”中自我實(shí)現(xiàn)的需要和克里斯 .阿吉里斯的“不成熟 成熟”理論中個(gè)性的成熟也都屬于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，沙因歸結(jié)如下：①人的需要有低級(jí)和高級(jí)之分，從低級(jí)到高級(jí)可 以劃分為多個(gè)層次，人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。②工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果， 使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義。④人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。這種假設(shè)就相當(dāng)于麥格雷戈提出的 X 理論?；?X 理論，麥格雷戈提出了與之完全相反的 Y 理論， Y 理論的觀點(diǎn)與我國古代的性善論十分類似，認(rèn)為“人之初，性本善”。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的影響主要表現(xiàn)在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內(nèi)容等。同時(shí)需要人力資源管理部門加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，改變傳統(tǒng)的分工模式，實(shí)施團(tuán)隊(duì)的工作方式。人力資源管理要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同來提供不同的支持。以靜態(tài)的觀點(diǎn)來看，在生命周期的各個(gè)階段中，由于內(nèi)外部環(huán)境的不同，企業(yè)是具有不同特點(diǎn)的，因此隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看，生命周期是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的過程，企業(yè)只有順利地從一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)這兩種類型組織結(jié)構(gòu)的不 同特點(diǎn)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略 下，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是增強(qiáng)自身的實(shí)力，要借助內(nèi)部的資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大，為此企業(yè)就需要從外部招聘大量的人員，為了使員工更快地適應(yīng)新的崗位，提供相應(yīng)的培訓(xùn)就顯得非常必要；同時(shí)在這一戰(zhàn)略下，由于企業(yè)發(fā)展的任務(wù)是比較重的，因此對(duì)員工的薪酬和績(jī)效管理都要與目標(biāo)和結(jié)果聯(lián)系起來，這樣才能更好地激發(fā)大家的工作積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領(lǐng)，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導(dǎo)意義。 競(jìng)爭(zhēng)者。但需要強(qiáng)調(diào) 的是，法律的這種規(guī)范和約束只是一種底線，也就是說企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)絕對(duì)不能低于這些標(biāo)準(zhǔn)，但在標(biāo)準(zhǔn)之上，法律是不能進(jìn)行干涉的。經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的多方面產(chǎn)生影響。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資源的配置是通過政府有計(jì)劃的直接調(diào)配來實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)更多地是在執(zhí)行政府的政策，與此相適應(yīng)，企業(yè)人力資源管理方式也相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只需要按照統(tǒng)一的規(guī)定進(jìn)行事務(wù)性的操作即可。 經(jīng)濟(jì)因素。③工會(huì)。縱向的影響主要體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的連貫性和延續(xù)性方面。企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r會(huì)影響到其自身的人力資源管理。這里所講的政治因素主要包括一國的政治環(huán)境、政府的管理方式以及政府的方針政策等內(nèi)容。最后一種是高度不確定性的環(huán)境。在這種環(huán)境中，影響人力資源管理的環(huán)境因素?cái)?shù)量較多而且相似程度也較低，但是這些因素的變化卻比較小。由此就會(huì)出現(xiàn)四種情況：第一種是低度不確定性的環(huán)境。 ⊙ 對(duì)人力資源管理部門的績(jī)效進(jìn)行衡量的意義 ：它可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀、更加具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績(jī)，以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，這有助于強(qiáng)化對(duì)人力資源管理的重視，提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。因此，衡量人力資源管理部門的工作對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，可以轉(zhuǎn)化為對(duì)中間變量的測(cè)量。為了避免評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不一致，可以將這些定性的指標(biāo)劃分成不同的等級(jí)并且給出每個(gè)等級(jí)的定義，然后讓評(píng)價(jià)者根據(jù)實(shí)際的狀況來對(duì)應(yīng)選擇各個(gè)指標(biāo)所處的等級(jí)，通過這種方式盡量淡化評(píng)價(jià)的主觀色彩，增強(qiáng)其客觀性。第三個(gè)是需求提出和服務(wù)提供的關(guān)系，非人力資源管理部門根據(jù)自己的情況提供有關(guān)的需求，人力資源管理部門要及時(shí)地提供相應(yīng)的服務(wù)，滿足它們的要求。第二，企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策只有真正落在實(shí)處才能發(fā)揮效用，而制度和政策的實(shí)施單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要 各個(gè)部門的支持和配合，只有它們積極地在本部門推行，相關(guān)的制度和政策才能有效地落實(shí)。