【正文】 隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張 先生聘請了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事物，自己專心于企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，有什么事情都由副經(jīng)理向其 匯報(bào)。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余 家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 。 管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題本文由金秋銀燕貢獻(xiàn) doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 A．分權(quán)不充分 B．多頭領(lǐng)導(dǎo) C．對項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D．組織穩(wěn)定性差 答案 :B 管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題本文由金秋銀燕貢獻(xiàn) doc 文檔可能在 WAP端 瀏覽體驗(yàn)不佳。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱 ：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 C．該廠長的話反映了他的營銷導(dǎo)向性．最終會造福這個廠 3.克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性最大的人是 A．自我強(qiáng)度高 B．自我強(qiáng)度低 C．具有內(nèi)在控制中心 D．具有外在控制中心 答案 :A 。答案 :B 管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題本文由金秋銀燕貢獻(xiàn) doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱 芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 一、單選題（ 8 題 *3 分 /題 =24 分）答案 :C 中，管理者處理信息并得出結(jié)論。在軍工企業(yè)的轉(zhuǎn)型時期，新興鑄管（集團(tuán)）有限責(zé)任公司如果不能及時轉(zhuǎn)型，實(shí)行全面的技術(shù)改造和創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整，就不可能在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中處于不敗之地。佛山集團(tuán)之所以能夠保持不敗之地，就是因?yàn)榘盐? 了不斷創(chuàng)新的勢頭，使得企業(yè)能夠良好健康的發(fā)展。當(dāng)較多地企業(yè)模仿同一創(chuàng)新以后，創(chuàng)新浪潮將消逝。 創(chuàng)新擴(kuò)散，是創(chuàng)新的推廣、輻射與接納相統(tǒng)一的過程，一般分為三種情況：一是本部門內(nèi)企業(yè)間擴(kuò)散，二是部門間的擴(kuò)散 ，三是國家間的擴(kuò) 散。 他們首先針對自己的實(shí)際情況，學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)技術(shù)，但也不是完全照搬，而是根據(jù)需要進(jìn)行引進(jìn)，并在引進(jìn)的基礎(chǔ)上進(jìn) 行改進(jìn)和突破。 第十五章 技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新 案例一：案例名稱：創(chuàng)新 —— 廣東佛陶集團(tuán)每天的追求 案情簡介：廣東佛陶集團(tuán)股份有限公司前身為佛山市陶瓷工業(yè)工司。企業(yè)為人才自由流動創(chuàng)造了通道，是一種科學(xué)有效的激勵，可使企業(yè)保持真正的活力，實(shí)現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展。 華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之路之所以行得通，除了緣其行業(yè)特質(zhì)外，也與其已確立的市場地位有關(guān)。老員工的突出問題表現(xiàn)在兩個方面：一是這些老員工即使不干活，每年的分紅也很可觀，思想穩(wěn)定，主要考慮如何 保住位置而不是怎樣將工作做得更好；二是老員工阻礙了公司血液的新陳代謝，他們把住位置，新人員工晉升困難，積極 華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策是一項(xiàng)大膽的創(chuàng)新，對于這項(xiàng)政策你有什么樣的思考？怎樣看待華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策？ 案例分析：華為鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為老員工提供創(chuàng)業(yè)渠道，并給予物質(zhì)上的支持，做得很大氣，也很有策略。 案例分析：所謂創(chuàng)新就是推陳出新，新疆總廠就是打破企業(yè)原有的組織領(lǐng)導(dǎo)體制，發(fā)揮其優(yōu)勢和長處，進(jìn)行自身的技術(shù)創(chuàng) 案例分析 新，企業(yè)間的合作和融合，在求得整體優(yōu)勢的前提下獲得各自企業(yè)的最大效益，從而提高社會效益的創(chuàng)新思路。 控制方法有前饋控制、反饋控制和現(xiàn)場控制。工人都有章可循。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙 薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 要實(shí)現(xiàn) “ 為顧客服務(wù)，讓顧客滿意 ” ，提供社會需要．顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，就必須不斷地完善和提高檢測手段，采取切實(shí) 有效的措施，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)和進(jìn)行檢驗(yàn)，保證不合格產(chǎn)品不出廠。 技術(shù)創(chuàng)新是 MD 空調(diào)長盛不衰的秘訣 外部形勢日趨復(fù)雜，市場競爭越來趣激烈，行業(yè)格局正向大型化、壟斷化方向發(fā)展，企業(yè)對科技進(jìn)步的依賴日益加深。通過近兩年來的不斷調(diào)整完 善，建立了一套操作性強(qiáng)．適用有效的質(zhì)量環(huán)境體系。 二、質(zhì)量控制 1．始終堅(jiān)持 “ 質(zhì)量第一、以質(zhì)量求效益 ” 的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 在公司總經(jīng)理制定的質(zhì)量方針中明確提出，始終如一堅(jiān)持 “ 質(zhì)量是企業(yè)的生命 ” 這一宗旨；始終如一以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和精 益求精的工作精神不斷地開發(fā)相改進(jìn)產(chǎn)品；始終如 — 把保證產(chǎn)品質(zhì)量作為開發(fā)、管理，生產(chǎn)制造和售后服務(wù)全過程的工作 準(zhǔn)則；始終如一把售后服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量放在同等重 要的位置，向用戶提供全心全意，盡善盡美的服務(wù)。 做好管理審計(jì)，重要的一點(diǎn)是如何把握好 “ 度 ” 。其次，審計(jì)過程中不把自己放在被審計(jì)單位的對立面，而是設(shè)身處地的 “ 參與 ” 進(jìn)去，不僅要發(fā)現(xiàn) 問題，還要發(fā)掘深層次的原因進(jìn)而提出相應(yīng)對策以促進(jìn)被審單位的管理；第三．審計(jì)在查錯糾弊的同時，更注重對好的經(jīng) 驗(yàn)進(jìn)行推廣 。 3．消除不利因素，立足促進(jìn)管理 長久以來，內(nèi)審工作難以開展的一個重要原因是審計(jì)人員與被審單位間極易形成對立情緒。另一片面在必要時借 助外部力量。 理順工作流程，審計(jì)步驟制度化 “ 工欲善其事，必先利其器 ” 。無論預(yù)算的制 定還是考核，都必須緊密聯(lián)系其所要落實(shí)的具體任務(wù)的要求和上一層次的計(jì)劃與目標(biāo)。應(yīng)在仔細(xì)分析當(dāng)年的和未來的經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上編制下一年度預(yù) 算指標(biāo)，也就是根據(jù)每年的具體情況進(jìn)行具體分析。 李女士首先介紹了財(cái)務(wù)預(yù)算的產(chǎn)業(yè)過程。在這個案例中，控制是一方面的問題，但是還需要溝通和激勵的措施共同加 以解決問題。從公 司設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)來看似乎也未盡合理。因?yàn)樯倭艘粋€售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。一件事情，無論計(jì)劃做的多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí) 施的過程中仍然會出問題。如果生產(chǎn)過程中能進(jìn)行有效控制，這 個問題完全可以避免。 因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。 在私人晚會上查克采取的控制類型是預(yù)先控制和成果控制。而鄉(xiāng)村俱樂部的客戶都是俱樂部成員，查克交納租 金取得停車場經(jīng)營權(quán)后，不收客戶的停車費(fèi)，而以客戶自愿交納的小費(fèi)作為收入的唯一來源。查克公司的業(yè)務(wù)：停車收費(fèi)，一是晚會的停車收費(fèi)；一是 鄉(xiāng)村俱樂部的停車收費(fèi)，由于二者客戶的區(qū)別。 查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。 第一章 管理與管理學(xué) 案例一：案例名稱：福州商界在震蕩中重洗牌 案例介紹： 1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，卻在本世紀(jì)紛紛批戴染埔盒藤姥覽去層臂捐塞庶堵傣輛擱芯綱摔籌懷虎雹依咸僅鍬嫁壽訣儈丟卉偶煙薄龐氯瘦寨藐諜準(zhǔn)肥霸詐吮孿背推米木量駿吁注蝕霖什袋聯(lián)患 需要選擇不同的溝通方式，以達(dá)到最佳的溝通效果。由此我們可以認(rèn) 識到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。遺憾的是，在這件事上，這種疑慮恰恰阻礙了她 選擇正確的媒體來傳遞信息。她犯了兩個錯誤。問題是，船夫與哲學(xué)家 各有分工，我們不能要求船夫一定要大學(xué)歷史系畢業(yè)，也不能要求哲學(xué)家像潛水運(yùn)動員般會潛水。 在決策層與執(zhí)行層的關(guān)系中，一般因執(zhí)行層處在本企業(yè)市場一線，比較了解與接近實(shí)際情況，管理層要多向他們請教，征 詢意見?；蛘邩I(yè)務(wù)部門自以為是，鼠目寸光，不服從上級指令。哲學(xué)家問船夫： “ 你懂得歷史嗎 ?” 船夫回答： “ 不懂 !” 試從船夫與哲學(xué)家的對話中，分析企業(yè)的管理中溝通的作用。員工從個人利益出發(fā)對產(chǎn)量的關(guān)心程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對質(zhì)量的關(guān)心，因此 不利于產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高。 該案例中，林肯電氣公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性 ?為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工 工作 ?你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題 ? 案例分析：林肯電氣公司應(yīng)用了泰羅的科學(xué)管理理論、馬斯洛的需要層次理論、亞當(dāng)斯的公平理論，該公司實(shí)行計(jì)件工資 制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。 割斷獎金與權(quán)利之間的 “ 臍帶 ” ，廢除獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，讓獎金真正起到獎勵先進(jìn)的作用，也防止高層領(lǐng) 導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。 再比如廣泛傳播獎勵信息。 管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題本文由金秋銀燕貢獻(xiàn) doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。 獎勵可逆性。通用電氣使用了 360 級評估法，員工不僅由上級嚴(yán)格評估，還同時由平級和下級來評 估，最后綜合考慮。另外，還應(yīng)注意適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，以提高企業(yè)的效率及員 工的主動性、積極性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為組織成員創(chuàng)造發(fā)展的空間。在組織活動中，領(lǐng)導(dǎo)者需要頭腦清醒、胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄，以便幫助組 織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。可以說，微軟是近 30 年最成功的企業(yè)。如果任命老吳，企業(yè)在短時間內(nèi)會繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是企業(yè)的增長空間將會受到限制?？煽紤] 用處理非正式組織的方法處理此事，力爭老吳的支持。這次張總 在這個案例中，你認(rèn)為影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么 ?如果你是李剛，你會如何對待老吳 ?你能得到老吳的 支持嗎 ?對于張總經(jīng)理來說，提升李剛是不是失誤？ 案例分析：李剛有很好的業(yè)績背景，對行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。另外，培訓(xùn)工作的有效性還 與下列問題有關(guān)：培訓(xùn)工作應(yīng)與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級主管人員必須支持并參與培訓(xùn)工作；任何有助于組織成員培訓(xùn)的人 都可以作為培訓(xùn)工作的教員，在對下級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)是主要依靠組織中的各級主管人員；學(xué)習(xí)是自愿的；理論必須與 實(shí)踐相結(jié)合等。 管理培訓(xùn)的質(zhì)量和效率與培訓(xùn)的方法有直接的關(guān)系。第一分公司的張經(jīng)理和第二分公司的王經(jīng)理已經(jīng)有了多年的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。 案例二：案例名稱： ABC 公司的培訓(xùn) 管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題本文由金秋銀燕貢獻(xiàn) doc文檔可能在 WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。但應(yīng)注意，信息過多 往往不僅會造成時間的浪費(fèi)，也經(jīng)常會產(chǎn)生疏漏，或干擾正確決策。 首先，選人者本身要具有較高的素質(zhì)和相應(yīng)人力資源管理的專業(yè)知識，否則人才的選拔與鑒別無從談起。得到并保持能干的員工是每個組織取得成功的關(guān)鍵所在，而不管這一組織是剛建立還是已經(jīng)運(yùn)作多年 。以其銷售額為例， 1990 年為 12億美元； 1991 年達(dá)到了 18 億美元； 1992 年盡管面臨經(jīng)濟(jì)不景氣，銷售額仍然增加到 27 億美元。 案例分析：信立建筑公司原來的管理模式在企業(yè)規(guī)模不大時有利于公司的發(fā)展，但是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作 乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對人員和組織的管理等問題。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定 的顧客。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有決策的 代價(jià)、政策的一致性要求、規(guī)模問題、組織形成的歷史、管 理哲學(xué)、主管人員的數(shù)量與管理水平、控制技術(shù)及手段是否完善、分散化的績效、組織的動態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性和環(huán)境 影響。但是近 3 年來，公司的利潤開始下降。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。該銀行制定目標(biāo)時只想 到要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，一味沉浸在對未來的幻想中，而未考慮在當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)形勢下貸款是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該銀行只是做了一個簡單的長期汁劃，沒有從現(xiàn)實(shí)的角度來制定合理的短期計(jì)劃。該銀行在計(jì)劃自己的目標(biāo)時，沒有從 長遠(yuǎn)的角度和以發(fā)展的目光來考慮形勢。 案例二：案例名稱：商業(yè)銀行的困境 案情簡介： 20 世紀(jì) 90 年代中期，國家進(jìn)行了大規(guī)模金融體制改革，原有的幾大國有銀行紛紛開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這 種形勢下，各銀行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。邯鄲將企業(yè)中一般考慮的是 “ 成本 +利潤 =價(jià)格 ” 公式變?yōu)?“ 利潤 =價(jià)格 — 成本 ” ，其實(shí)就是將以 生產(chǎn)為中心的定價(jià)模式變?yōu)榫哂惺袌鲆庾R的成本觀。建議您優(yōu)先選擇 TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。沒有計(jì)劃就無法衡量行動是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。 從以上案例分析計(jì)劃和控制二者之間的關(guān)系如何 ?其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制 ? 案例分析：計(jì)劃和控制是一個問題的兩個方面。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是由于 1BM 個人計(jì)算機(jī)的問世。 案例二：案例名稱：蘋果計(jì)算機(jī)公司的成功之道 案情簡介： 1977 年，技術(shù)專家史蒂夫 當(dāng)然，美泰公司能夠及時的賣掉新知公司，將精力放到核心 產(chǎn)品的地改進(jìn)和更新上，使得公司能夠重 新占據(jù)有利地位。美泰公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到新形勢的巨大變化，為了能夠 讓自己在競爭中處于不敗之地，它們希望通過對自己的核心產(chǎn)品的更新?lián)Q代 、重新設(shè)計(jì)、融入新的元素等方式在市場上占 據(jù)一席之地，為組織的盈利目標(biāo)和滿足顧客的需求服務(wù)。此外，很多電腦游