【正文】 因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。3）設(shè)定評價標準：主要設(shè)定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（3）設(shè)定評價標準，標準是指各個指標上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（3）建立支持環(huán)境。導入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時，還要關(guān)注績效形成過程?，F(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。二、績效管理評估的指標：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高過低或趨中。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓開發(fā)的目標。三、績效考評結(jié)果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學，誤差較小。——對象是接受過一般性基礎(chǔ)管理技能培訓的人員，安排23天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結(jié)三個方面。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。評價標準對考評結(jié)果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。結(jié)果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。第二單元 績效溝通一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。5）關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。四、提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標分解法、關(guān)鍵分析法、標桿基準法（三種方法）目標分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。一般績效考評體系是是財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評。戰(zhàn)略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%80%員工能達到的作為評定標準。二、績效考評標準的設(shè)計原則定量準確的原則：考評指標能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。第二單元 績效考評標準的設(shè)計一、績效考評標準的類型：績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。六、績效考評指標體系的設(shè)計程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設(shè)計的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標準：l l l 按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內(nèi)部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。3）在客戶方面：確認企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。同時平衡記分卡的每項內(nèi)容又可細化成眾多具體指標來進行詳細分析和考核。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應(yīng)運而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用。2．以設(shè)定的各類績效考評指標為指導，進行人力資源的招聘、評估和日常考評等工作?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。第三篇：績效管理企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓為員工創(chuàng)造提升的機會。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標的有效達成。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？拒絕空降和泛濫、指標來源需有據(jù)可尋據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。員工的績效由“局外人”來定論，實施不當員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復查，并計算最后成績。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：考核內(nèi)容沒有突出重點大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執(zhí)行。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。案例：績效管理為何力不從心？中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復雜,就難以落地生根。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。它是一門科學，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。四、考核推進的建議2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效