煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理-wenkub.com
2024-11-09 07:17 本頁面
【正文】 每月月初，車間成本核算負責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。不斷提高經(jīng)濟效益。保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。班組人身傷、亡事故率為零。目標：延長車輛的使用周期，降低維修費用。鏟車班組措施：加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。達到全面預(yù)算管理目標。皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白?！鋈骖A(yù)算管理咨詢價值；、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；，使全局一盤棋；，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位。三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。、修改，形成正式目標體系（一個月），在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標。集團企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行的獎懲不夠明確及約束不嚴可能對員工積極性產(chǎn)生影響,員工對于自己的行為與指標的關(guān)系,對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確,必然在今后實現(xiàn)全面預(yù)算管理中難以發(fā)揮真正的作用。只有保證每個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)無誤,全面預(yù)算管理的成效才會有保證。(四)全面預(yù)算管理要注重各參與部門和人員的溝通和配合要實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標,各有關(guān)參與部門和人員必須積極參與,特別要注重相互之間的密切溝通和工作配合,生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員不能形成“兩張皮”,如果各唱各的調(diào),各跳各的舞,無論如何也產(chǎn)生不了好的效果。但需要注意的是,全面預(yù)算管理的落實必須與企業(yè)原有的內(nèi)部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面預(yù)算管理的表面現(xiàn)象而對原有管理制度的執(zhí)行有所疏漏。企業(yè)預(yù)算管理部門審查各單位的預(yù)算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個集團的預(yù)算方案。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。煤炭企業(yè)要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。由于預(yù)算指標年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標在實施的過程中因生產(chǎn)實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織因為全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯誤地把全面預(yù)算理解為純財務(wù)行為,認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財務(wù)人員編制和完成。文章結(jié)合企管、財務(wù)工作的實踐對全面預(yù)算管理進行淺層次的討論。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長,還需要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗,進一步改進和完善這種管理體系。在進行預(yù)算考評時,所有預(yù)算指標全部進行量化,每月由相應(yīng)的考評責(zé)任部門提交考評結(jié)果。對于次月、次季度的預(yù)算,各預(yù)算責(zé)任部門根據(jù)生產(chǎn)發(fā)生變化的實際情況,可向上一級預(yù)算管理部門提出申請,進行調(diào)整。年度預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準才能實施。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對預(yù)算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán),對預(yù)算實施和指標執(zhí)行情況進行不定期抽查。所以將預(yù)算的制度、責(zé)任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控,提高預(yù)算的執(zhí)行效率。這就包含了兩層意思。首先,根據(jù)年度內(nèi)企業(yè)各項可預(yù)見的經(jīng)營活動和工作任務(wù),指導(dǎo)和約束預(yù)算編制,確定企業(yè)年度預(yù)算目標,編制詳盡的年度全面預(yù)算任務(wù)書。先通過調(diào)研分析,確定預(yù)算總目標,將總目標進行分解。全面預(yù)算管理作為煤炭企業(yè)的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境,全面預(yù)算管理的目標值就有所不同,因此預(yù)算也要作出相應(yīng)調(diào)整。全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)全方位的管理,涉及到企業(yè)各個職能部門。三是堅持客觀實際,按照科學(xué)的方法,對企業(yè)各單位的經(jīng)營狀況、基礎(chǔ)管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮,合理測算和計算。全面預(yù)算要與煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密相連,這就必然要求全面預(yù)算管理目標的確定要立足于企業(yè)的各個部門,符合企業(yè)內(nèi)部各個部門生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與各個部門的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng),不能過高或過低。要對各級領(lǐng)導(dǎo),特別是部門的一把手,進行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)學(xué)習(xí),提高他們對全面預(yù)算管理的正確認識。有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績評價,獎懲制度不合理。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性。三、當前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題(一)對全面預(yù)算管理的概念認識不清將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業(yè)認為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴格的表格,與實際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費時費力,效果不好,不必實行。同時,
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1