【正文】 第四個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)的知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。將人力資源策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合起來，去支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。二是人員配置包括員工的招聘、內(nèi)部的提拔及規(guī)劃、員工的具體要作職責(zé)關(guān)系。人力資源工作在企業(yè)管理中的作用“量化”人力資源這項(xiàng)管理工作說起來容易真正量化起來卻比較難，即使是在對人力資源管理體制與開發(fā)極為重視的國家，長期以來也沒有找至牢固的理論基礎(chǔ)，這一方面是由于人力資源開發(fā)和管理本身并非是一種嚴(yán)格的可以量化、容易量化的經(jīng)濟(jì)行為，這使得將經(jīng)濟(jì)學(xué)上的原理應(yīng)用在人力資源工作的量化并找到企業(yè)的人力資源功能與企業(yè)的最終目標(biāo)所存在的清晰的關(guān)系變得很這困難。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，就需要人力資源部門能從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的背景下來思考和研究問題，要了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，而不單單是被動的執(zhí)行公司的命令，只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要力量。大部分的人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上，只是用了相當(dāng)少的時間從事戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃上，而用于人力資源咨詢和技術(shù)應(yīng)用和開發(fā)上的時間就更少了，這與人力資源的發(fā)展趨勢上有相當(dāng)大的差距。人力資源的從業(yè)人員只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識，才有可能為各業(yè)務(wù)職能部門提供有益的幫助。企業(yè)的經(jīng)營管理對人力資源部門要求的提升：企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經(jīng)濟(jì)的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。我見過一位高管，當(dāng)我向他請教組織架構(gòu)的設(shè)計技巧時，他只告訴我一句話：每一個組織的設(shè)計背后都是一種哲學(xué)思想的表達(dá)，先問自己為什么？然后再去做，而不是先去做，再問自己為什么！我還見過一位大師，他談到績效管理的時候說：績效管理的本質(zhì)在于提高績效，不是為了推行績效，如果你自己都不能理解其中的精髓，不要去推行，因?yàn)闆]有推之前，你已經(jīng)失敗了。如何實(shí)現(xiàn)從“技”到“術(shù)”，需要HR在實(shí)際工作中不斷的感悟，不斷的總結(jié)，理解人性，才能完成完美的升級。只是從“知”到“技”這個階段，優(yōu)秀的HR可能需要1~2年的時間，但是不會思考的可能3年甚至5年都跨越不了這道坎，只會去抱怨老板不懂人力資源、部門經(jīng)理不懂人力資源，等等。在這個階段，他學(xué)習(xí)的熱情非常高，對于知識的探究，比如“薪酬設(shè)計中的中值確定、績效考核有哪些方法、有沒有好的績效表格、員工手冊啊“，鉆研的程度絕對不亞于象牙塔的某些教授，只是，有時他會陷入無窮的煩惱，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，學(xué)了那么多知識，在自己的企業(yè)根本用不上，而且，老師們教的很多東西似乎和現(xiàn)實(shí)有巨大差距，因?yàn)槔蠋熕诘墓竞芏喽际?00強(qiáng)。事實(shí)上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實(shí)際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實(shí)需求，腳踏實(shí)地地為他們完成工作、實(shí)現(xiàn)業(yè)績提供切實(shí)有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維?尤里奇教授07年在清華大學(xué)分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。結(jié)語：腳踏實(shí)地創(chuàng)造價值全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實(shí)行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實(shí)行合約制；對那些工作內(nèi)容可以容易量化、工作成果當(dāng)天就有顯現(xiàn)的部門和員工實(shí)行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進(jìn)行管理等改進(jìn)建議。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進(jìn)會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費(fèi)了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進(jìn)行溝通的大好時機(jī)。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績。你只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準(zhǔn)確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。事實(shí)上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因?yàn)樗麄冊诔墒?、?guī)范的企業(yè)中適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企機(jī)會導(dǎo)向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機(jī)”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。而其薪酬設(shè)計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會使工作不到位。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應(yīng)該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。當(dāng)然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。“伙伴”。有效達(dá)成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標(biāo)。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么？這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動中成長。改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。事實(shí)證明，這些激勵措施對于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會，但前提是公司績效必須有所改善。如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識企業(yè)人力資源部門的重要作用。如何彌補(bǔ)差距轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處 方“賣藥”而已。工作方式背離角色要求。人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進(jìn)行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR 們面 對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位 和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。只有如此，公司和其他部門才能認(rèn)可人力資源部的價值，人力資源部才可能真正成為公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，否則，只會被邊緣化。第二，人力資源部必須守土有責(zé)。因此，將人力資源部定位于公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，是非常恰當(dāng)?shù)?。如果這么講是為了強(qiáng)調(diào)人力資源管理的