【正文】 提高安全生產(chǎn)，最大能力地保障生產(chǎn)需要。先對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)算，并設(shè)計、制定、實(shí)施未來一年的激勵措施，以充分調(diào)動員工的積極性。④人員培訓(xùn)開發(fā)計劃：制定2007年的培訓(xùn)計劃，有效的開發(fā)人員培訓(xùn)與開發(fā)。1請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法自行編制一份企業(yè)人力資源計劃書。②根據(jù)企業(yè)和部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。②與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。②企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低既是一種浪費(fèi)，同時也說明人力資源供小于求。從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，能確切的反映員工流動信息?！?3計算機(jī)模擬法：在計算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的看管定額定員、勞動效率定員、比例定員等方式來進(jìn)行預(yù)測。⑧經(jīng)濟(jì)計量模型法：將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。定量方法：④轉(zhuǎn)換比率法：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)人員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量?！?列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 對組織方面的貢獻(xiàn)：A滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求；B提高組織的競爭力；C人力資源預(yù)測是人力資源部門與其它直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。X 答：（一）人力資源預(yù)測的內(nèi)容： 1．人力資源需求預(yù)測，包括需求預(yù)測、總量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、增量預(yù)測、存量預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。Z 答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。組織變革實(shí)施的方式有：①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。）簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。5．自然環(huán)境，即企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。如國家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、政治團(tuán)體和政治形勢，國家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。（增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略）請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。Y 答：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。制定培訓(xùn)計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報告制定人員盤點(diǎn)計劃。技能培訓(xùn)（此略）九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？制定職務(wù)編寫計劃。繼任計劃在國外比較流行。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測?，F(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準(zhǔn)確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測未來的人員需求。企業(yè)的人員流動率及原因。本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？為了保證企業(yè)人力資源計劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計劃等。人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。二、制定人力資源計劃應(yīng)掌握哪些原則？充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。如果公司采用一崗多薪制，則可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實(shí)際薪酬率。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞健＃?）發(fā)放面談通知書。（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。（3）違反了對事不對人的原則。八．績效溝通1.（1）違反了具體全面的原則。（3）對管理人員實(shí)施績效評估培訓(xùn)?？梢圆捎枚嘀黧w評估。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。（2）培訓(xùn)對象不適合。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。五．培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。(4)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來