【正文】 當然，華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業(yè)獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。狼之所以能成為世界公認的戰(zhàn)斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰(zhàn)。首先是需要具備刻苦學習精神。不斷追求價值的斗志。通過這三個優(yōu)先，不斷激活組織與干部體制，培養(yǎng)了一批能打大仗。配備。第四，如何激勵奮斗者華為是如何激勵奮斗者的呢？一是建立了價值評價與分配體制，價值創(chuàng)造和價值分配形成良性的利益驅動機制?！袄切浴保侵阅艹蔀槭澜绻J的戰(zhàn)斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰(zhàn)。由此可見，華為對奮斗者的界定基本是建立在績效基礎上的39。任正非強調(diào)公司價值分配體系要向奮斗者。貢獻者傾斜；第五，在發(fā)展機會的分配上要向奮斗者和成功團隊傾斜。以奮斗為榮。也可以這么說，華為的成功歸根結底就是培育人。讀罷，讓人遐想。華為公司不斷顛覆與超越自我，極強的居安思危的生存意識，真真正正的受人尊重，是在ICT領域全球領先的世界級企業(yè)。作為一名培訓主管和軟通奮斗者的一員，認同軟通文化，立志服務公司，不斷學習充實自身，熟知當前的業(yè)務需求，制定適合軟通、滿足業(yè)務發(fā)展、吸引員工學習的培訓計劃、方案，并戰(zhàn)勝困難使之落地，取得預期的培訓效果，培養(yǎng)各級人才，推動梯隊建設，真正支持到業(yè)務發(fā)展，這就是清晰的奮斗目標，也就是”見自身“。一個團隊要想出色地完成任務，需要團隊精神作為協(xié)作的核心。在同事的關心及協(xié)助下，狀態(tài)不佳的人能夠更快地調(diào)整狀態(tài)，更早地以飽滿的精神回歸團隊的統(tǒng)一戰(zhàn)線上。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責任心，能盡責地完成自己的任務，不會偷工減料，得過且過。團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)，是以協(xié)同合作為核心，反映了個體利益和集體利益的統(tǒng)一，保證集體高效運轉的一種精神。六、至誠守信我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。在執(zhí)行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行為，要及時追究直接責任人和相關負責人的責任，鼓勵員工對違規(guī)事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設制度的真空地帶和肓區(qū)，真正形成制度管人，依規(guī)辦事的良好社風。公司必須正視現(xiàn)實，面對市場，學習先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術和管理經(jīng)驗，腳踏實地與自身文化融合，敢于挑戰(zhàn)自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板?，F(xiàn)代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。江蘇石油正在奮進“1133”,向新三年奮斗目標邁進，我們要學習“以奮斗者為本”的華為管理精神，結合公司實際，實事求是，以問題為導向，面對現(xiàn)實，著眼長遠，作為安全管理人員，要結合自身工作，圍繞全環(huán)保數(shù)質(zhì)量主要是擔當責任、落實責任問題這個重點，時刻繃緊安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮斗者”的方陣，攜手并肩，樹立憂患意識、危機意識、責任意識，戒空談、做實事，干一件、成一件，確保完成全年各項目標任務。以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。所謂奮斗者：即信念堅定、忠誠敬業(yè)、創(chuàng)造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。通過學習《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：一、成就客戶正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。在波瀾壯闊的時代畫卷中，在九三努力奮斗的舞臺上，作為一個奮斗者，唯有與企業(yè)目標高度一致，唯有堅持不懈的努力，唯有盡心盡力去工作，唯有全力以赴擔當，才能永葆奮斗者的青春朝氣。成為一個奮斗的管理者?！蔽覀兠總€人對“奮斗者”的理解，都會有一些小不同。只有具備洞悉時事的能力，熟練操作的技能；只有具備嗅覺敏銳、奮不顧身、團結作戰(zhàn)、敢于擔責的特質(zhì)；只有具備敬業(yè)獻身、無私無畏、自我批判的品質(zhì)，始終保持使命感和危機感，且講大局的人，才是真正意義上的奮斗者?！眾^斗是什么？在百度百科漢語詞語解釋中講到：“奮斗，本義是指為達到一定目的而努力干，是為一個目標去戰(zhàn)勝各種困難的過程，這個過程會充滿壓力、痛苦、挫折。這本書是華為多年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業(yè)管理的經(jīng)典，需要我們反復品味和咀嚼。作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣展緤^斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前！以奮斗者為本讀后感12近期讀了華為公司的《以奮斗者為本》一書，深有感慨。創(chuàng)新。認同感和發(fā)展的空間。理解的文化氛圍；讓每一位奮斗者都富有激情。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調(diào)整心態(tài)問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。而要實現(xiàn)價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以結果為導向的行事風格。不斷創(chuàng)新的精神。發(fā)展富有責任感。創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值獲得回報。同樣的，社會的發(fā)展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。華為公司提出的“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“利出一孔”等等，不是所有企業(yè)都適用的，但有一點是通用的，如果企業(yè)想要取得長久的發(fā)展，必須明確企業(yè)的“三觀”也就是企業(yè)作為一個組織的價值觀、企業(yè)內(nèi)部價值衡量標準、還有就是企業(yè)的發(fā)展原則以及如何保障員工忠誠，這些是企業(yè)管理的核心。三、“艱苦奮斗、自我批判”“艱苦奮斗、自我批判”實則是華為的企業(yè)文化導向，華為的39。而標尺的刻度怎么明確，就是“以奮斗者為本”。極度凝練，而里面的內(nèi)涵又極其豐富和深刻?！兑詩^斗者為本》是華為技術有限公司高級管理顧問黃衛(wèi)偉基于華為公司實際管理框架，展示了華為公司的人力資源管理框架、核心管理思想和管理導向，同時解答了如何統(tǒng)一企業(yè)目標、傳承管理思想，使企業(yè)長久發(fā)展的問題。我們要有著強烈的責任心，責任心大于一切理由，這就是以奮斗者為本。公司上下要有共同的認知，無為而不犯錯比偷懶更令人不齒。我們不喜歡“金字塔型”結構，我也跟公司人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，說明經(jīng)過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任項目經(jīng)理或組員。這種方法不失為培養(yǎng)團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能為團隊抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的`事情完成好，還要盡可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現(xiàn)，公司重點要培養(yǎng)的是敢于承擔的自然領袖。責任心我認為罰款是最低級解決問題的方法。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。如果大家都沒有全局觀念，每個人都盤算著一些小利益，那么要共同成就一項偉大事業(yè)幾乎是不可能的。學習把個人的人生目標與組織目標相結合，讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，并深度內(nèi)化成為行為價值觀。對于這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養(yǎng)，因為在關鍵時候不能獨當一面，為公司事業(yè)身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎？你如果只想著與自己利益攸關的事情，可能就會因為你的一些私心，導致公司很多項目運行出現(xiàn)問題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。我們要培養(yǎng)什么樣的人天心天思會培養(yǎng)什么樣的人？毫無疑問是能為我們團隊中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多么有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成為干部，被提拔的同事必定是有 “大家小我”境界的，更要具有全局觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。今天的華為工資水平已經(jīng)不再有絕對的吸引力，但是在我與華為人接觸的過程中，華為人從下到上所體現(xiàn)出來的華為精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。我們要培養(yǎng)怎樣的隊伍我們要在平行架構下，打造一支專業(yè)強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化，要推倒部門墻，減少爬坡管理，以事件或流程來驅動具體工作，從而實現(xiàn)團隊奮斗、協(xié)同作戰(zhàn)。以奮斗者為本讀后感9如果說天心天思是一幢大廈，天心天思企業(yè)文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產(chǎn)品來搭建。社會保障機制是基礎，上面的獲取分享制是一個個發(fā)動機，兩者確保以后，公司一定會持續(xù)發(fā)展。公司是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優(yōu)點。我不由得發(fā)自內(nèi)心感嘆：華為的成功絕不是偶然！因為書里的每句每段，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。（任正非與IFS項目組及財經(jīng)體系員工座談紀要，）。要保證安全經(jīng)營，、需要對違章事件說“不”的堅持。從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢，在以后華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業(yè)文化成為公司管理能力、機制運轉提升產(chǎn)生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業(yè)文化，并實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業(yè)。無名氏《博望燒屯》第一折以奮斗者為本讀后感7華為技術有限公司自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年時間里，成為世界通訊設備產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)，這不能不引起人們的關切：華為為什么能在世界高科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？這部《以奮斗著為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。如：唐唐代有名的詩人李白也和其他人一樣，希望能受到韓荊州的重視，於是毛遂自薦，寫了封自我推薦的信給他，說韓公地位崇高，聲譽極佳，大家都以韓公的評價為用人標準，所以表明自己有心效力，希望韓荊州給他一個機會，讓他能夠“揚眉吐氣”，擺脫抑郁許久的境況，有得志顯貴的一天。必若接之以高宴，縱之以清談，請日試萬言，倚馬可待。李白〈與韓荊州書〉（據(jù)《全唐文形容擺脫長期壓抑後的暢快神情。作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣展緤^斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前！成語揚眉吐氣：揚眉吐氣[y225。整個社會大踏步的發(fā)展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業(yè)不是穩(wěn)定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現(xiàn)出不平凡的你。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質(zhì)代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態(tài)直接影響公司經(jīng)營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。良好心理素質(zhì)，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望?；鶎訂T工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。華為企業(yè)文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。這點我覺得跟上面第四點差不多，都是需要先有危機的意識，意識到才會找到解決的方法，不斷地專研、學習、不斷創(chuàng)新。不擔心自己哪天的工作做不好，會隨時有人比自己做得更好。這是我的理解，結果為導向也是目標為導向。這個才能讓自己工作得更好。第二點，易流事業(yè)的奮斗者必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責任感、使命感?，F(xiàn)階段來講，我正在努力地踐行易流的七條價值觀，我現(xiàn)在也想在公司呆下去，對公司忠誠。第三，通過自己的努力跟付出，能夠實現(xiàn)個人成就，并獲得豐厚回報。再過幾年，易流就是處于穩(wěn)定階段，進入公司的員工可能就沒有現(xiàn)在進入公司的員工那么有發(fā)展空間。想想，公司領導既然將孝敬父母放在價值觀之首，那就是領導也是心系父母，一直在倡導。易流七條價值觀:孝敬父母，誠實守信，團結友愛，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當下。部門與部門之間在同個辦公室，同事之間更加容易溝通合作。一個公司管理層對你不理不睬，工作沒點干勁，同事之間也沒有過多的交流合作，讓我感覺這樣的公司一點激情氣氛都沒有。我剛進入公司不久，是個新人，但是卻強烈感覺到公司的文化企業(yè)不同于其他的公司。比如，從各業(yè)務部門抽調(diào)干部到財經(jīng)組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財經(jīng)單一、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的做法。華為公司有個華為大學，培訓主張從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用。任正非認為，知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。在主戰(zhàn)場上、主項目上，集中所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結、分流，體系就組建起來了。強調(diào)以黨委為中心的一票否決權，這與很多行政事業(yè)單位或國企的干部管理制度相似。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時抓住關鍵事件逆向考績的雙向考核。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執(zhí)行力，可能做部門的副職；同時具備成功的決斷力和人際關系能力，才可以做部門一把手。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的。優(yōu)先從成功團隊選，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線選，優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部，同時人無完人，優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，要用人所長，不求全責備。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐