【正文】 以寬容面對(duì)他們的錯(cuò)誤，變責(zé)怪為激勵(lì)，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時(shí)懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。所以，組織領(lǐng)導(dǎo)者要敏于發(fā)現(xiàn)這些人才，并在組織當(dāng)中培養(yǎng)每個(gè)人的責(zé)任意識(shí)。從管理原則方面來(lái)講，責(zé)、權(quán)、利是一組相對(duì)應(yīng)而存在的因素，一個(gè)人有多大的權(quán)力，就應(yīng)該獲得多大的利益，承擔(dān)多大的責(zé)任?！薄澳悄銥槭裁床恢苯痈嬖V你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么不當(dāng)場(chǎng)告訴他，我想教育的機(jī)會(huì)將來(lái)會(huì)有更多，可以下一次再說(shuō)啊。日本有一個(gè)表演大師，有一次在上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。犯了錯(cuò)誤就能在個(gè)人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯(cuò)誤。管理學(xué)中有一個(gè)很重要的定律——波特定律，它的內(nèi)容就是“不要總盯著下屬的錯(cuò)誤”。我們很多管理人員整天盯著下屬的不足，靠著打擊下屬來(lái)增加自己的“權(quán)威”，請(qǐng)問(wèn)，這樣你的下屬什么時(shí)候才會(huì)有成就感和歸屬感呢？現(xiàn)在人們也許開(kāi)始遺忘了2000年以前，大凡新辦一個(gè)企業(yè)，總是要先到工商部門進(jìn)行名稱預(yù)先登記，領(lǐng)表后，還需要開(kāi)據(jù)房產(chǎn)證，進(jìn)行驗(yàn)資、審批，如果是歌廳舞廳或者賣煙什么的，還要跑文化局、煙草專賣局，然后又回到工商局，領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，接著再到公安局進(jìn)行刻章審批，到銀行開(kāi)設(shè)賬戶，接下來(lái)的還有稅務(wù)、統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保險(xiǎn)等各項(xiàng)登記等著??每一個(gè)程序要跑一個(gè)機(jī)關(guān)，每一個(gè)環(huán)節(jié)要進(jìn)一個(gè)“衙門”，加上擁堵的交通和部門之間扯不清的皮，什么時(shí)候能真正開(kāi)業(yè)就沒(méi)準(zhǔn)了。第四，制定“君主立憲制”、“王子犯法于民同罪”等規(guī)章制度，讓員工監(jiān)督自己對(duì)制度的履行情況（采取無(wú)記名意見(jiàn)箱），意見(jiàn)公開(kāi)欄，將自己的履行情況公開(kāi)，給予意見(jiàn)箱公開(kāi)人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開(kāi)意見(jiàn)箱。其次，要經(jīng)常聽(tīng)聽(tīng)基層員工的心聲，不同部門的員工對(duì)經(jīng)常接近自己的人的評(píng)價(jià)。小人腿勤,整日圍著大人物打轉(zhuǎn)子。從商紂到大清，那也個(gè)不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人而是國(guó)家社稷衰敗的。他三顧茅廬，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙云，妙得萬(wàn)人心；送徐庶，灑別淚，使眾人感之嘆之。人都是渴望被關(guān)愛(ài)的，我們建立家庭就是這種需求的延續(xù)，組織是員工的第二個(gè)家庭，每個(gè)人的組織生活在他的日常生活當(dāng)中占據(jù)了重要的地位，如果員工在組織當(dāng)中獲得了重視和關(guān)愛(ài)，那么他就會(huì)把組織當(dāng)作自己的家庭，他就會(huì)產(chǎn)生一種歸屬感。人都是有歸屬需求的，這是人尋求個(gè)體安全的生物本能體現(xiàn)。”我們?cè)诮M織管理當(dāng)中，也應(yīng)該注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、員工與員工之間這種樸素而又真摯的感情。俗話說(shuō)得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅臺(tái)”固然高貴，但在別人口渴的時(shí)候，遞上一杯清水，這也許比任何瓊漿玉液都來(lái)的純真、來(lái)的真切！關(guān)心和愛(ài)都是樸素純真的，轟轟烈烈的愛(ài)情可能轉(zhuǎn)瞬即逝，而涓涓細(xì)流的友誼才能長(zhǎng)久、才能真正深入人心。具體做法有：提高他們的社會(huì)地位、健全組織的信用制度建設(shè)、強(qiáng)化聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制、尊重他們的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)等。管理者對(duì)于他們這類人應(yīng)當(dāng)首先給予的是提供創(chuàng)新的條件，還應(yīng)當(dāng)為他們定制相應(yīng)的規(guī)章制度。這一類人往往是技術(shù)性員工，他們的職業(yè)成就感是這類員工的工作動(dòng)力主要來(lái)源。所有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領(lǐng)導(dǎo)欲望的員工，在他們看來(lái)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是一種身份的象征，也許公司為他配一輛公務(wù)用車會(huì)比年終的10萬(wàn)元紅包更有激勵(lì)作用。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲃?dòng)力來(lái)源于對(duì)權(quán)力的向往。這類員工處于中底層地位。領(lǐng)導(dǎo)者不需要拿職位、職務(wù)去激勵(lì)他們，因?yàn)榘岩粋€(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)欲望的人放到領(lǐng)導(dǎo)職位上可能會(huì)讓他感到不適應(yīng)以及由于沒(méi)有權(quán)勢(shì)欲望會(huì)讓其形成沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系的混亂局面。這類員工的工作動(dòng)力主要來(lái)源于物質(zhì)激勵(lì)。每一個(gè)員工都有其獨(dú)特品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，抑制他們的短處，這是管理的藝術(shù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的正真能力不是在某項(xiàng)工作多優(yōu)秀，不是對(duì)某項(xiàng)工作研究的多深，而是取決于他在人才運(yùn)用方面的的能力。這樣做的好處不僅僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的親和力，而且也會(huì)對(duì)現(xiàn)有工作的員工產(chǎn)生示范效應(yīng)，能讓他們感受到溫暖?；萜展驹谶@方面就做得很好，他們的職工一經(jīng)聘任，決不輕易辭退。我們首先應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，我們給我們員工充分的自主性了嗎？是不是他們做事的過(guò)程中，我們?cè)谂赃呏甘之嬆_了？大多數(shù)管理者應(yīng)該都看過(guò)余世維《經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤吧》，領(lǐng)導(dǎo)的信任是提升員工工作主動(dòng)性、自信心和責(zé)任感的重要因素。第四，尊重并征求每一個(gè)員工的意見(jiàn)，特別是最基層員工的意見(jiàn)。通過(guò)這種方法讓每一位成員感到自己工作在公司中的重要性。有工作能力的人沒(méi)有一個(gè)是傻子，表面的敷衍誰(shuí)都能看得出來(lái)，只是埋在心里不說(shuō)而已。他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自己受到了重視。我們向往財(cái)富，但我們更珍視情感、自尊和自我實(shí)現(xiàn)！到底如何才能獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感呢？以上述分析，要想獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)從下列方面入手：一、尊重并關(guān)注每一個(gè)員工。蓋茨、原蒙牛董事長(zhǎng)牛根生。激勵(lì)型薪酬后繼保障制度不僅僅能體現(xiàn)勞動(dòng)者（員工）的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身價(jià)值的體現(xiàn)，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景，甚至還代表著企業(yè)對(duì)員工終老病殘的后勤保障，這些物質(zhì)的激勵(lì)雖然能在一定的程度上給企業(yè)帶來(lái)收益，在一定的程度上能提高員工的工作積極性。伴隨著需求理論的發(fā)展，西方管理者發(fā)現(xiàn)，通過(guò)滿足員工的需求來(lái)激發(fā)他們工作的積極性，是實(shí)現(xiàn)組織高效率、高效益的靈丹妙藥。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)開(kāi)發(fā)人的無(wú)盡能量。但是，僅憑這兩種能成為企業(yè)連綿不絕的動(dòng)力嗎？答案明顯不是，在實(shí)際的工作中，我們經(jīng)?？吹?，不管我們制定多么嚴(yán)格的組織制度和多么精細(xì)明確的分工，怎么鞭策我們的員工，我們的員工累死累活的，我們的效率有多大的提高？提高了多少？明確的答案就擺在我們面前。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差別考核，既保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又考慮到考核對(duì)象的差異性。在初始階段，這些舉措也許會(huì)導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對(duì)于大型集團(tuán)化企業(yè)，可以借鑒正大集團(tuán)的做法，建立統(tǒng)一的培訓(xùn)基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派員參訓(xùn)。根據(jù)矛盾論的觀點(diǎn)，事物總有它的兩面性，假如換一種思維角度，其實(shí)這也不失為我們留住人才的一個(gè)捷徑，那就是在人才交流中心設(shè)立專戶，將員工的檔案全部調(diào)轉(zhuǎn)過(guò)，由公司統(tǒng)一支付檔案治理費(fèi)，統(tǒng)一控制，既解除了流動(dòng)人才心理上的檔案情結(jié)，又有于公司對(duì)員工的統(tǒng)一控制和治理。休假和工作的關(guān)系，我個(gè)人理解為文武之道，一張一，二者皆不可偏廢。完善休假制度。國(guó)營(yíng)企事業(yè)單位建立工資基金，是為了有利于監(jiān)控。建立資遣制度。提供住房補(bǔ)貼或按通行做法提供無(wú)息住房貸款。他認(rèn)為派出150名員工而不是2－3名代表，花上整整10天時(shí)間去參觀某行業(yè)展覽，既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又能增強(qiáng)員工的親和力。假如公司規(guī)模大，則可以讓員工在公司統(tǒng)一安排的前提下自由組合，輪流參加公司各種會(huì)議。在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質(zhì)祝福，會(huì)讓員工深切感受到公司大家庭般的暖和融和之情。工作合理化和工作豐富化。但在現(xiàn)代社會(huì)，人們都希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。美國(guó)柯達(dá)公司在這方面可以說(shuō)是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層治理人員都對(duì)建議制度相當(dāng)重視，并在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。在公司內(nèi)形成尊重員工勞動(dòng)的氣氛，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，不能輕易否定員工的勞動(dòng)成。舒適的辦公環(huán)境不僅能提高員工工作效，還能樹(shù)立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。二、工作滿足度工作滿足度，即員工對(duì)工作的滿足程度?？偭繉?duì)猴子來(lái)說(shuō)并沒(méi)有變化，但朝四暮三，群猴憤，朝三暮四，皆大歡喜。所以，我的第一個(gè)觀點(diǎn)：拉開(kāi)收入檔次，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量員工不同的能力和價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機(jī)制。影響人才流動(dòng)的因素很多，經(jīng)濟(jì)因素是其中的一個(gè)很重要的因素。筆者所在的單位由于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度比較高，所以員工各項(xiàng)活動(dòng)踴躍爭(zhēng)先，十分在乎集體的成就和榮譽(yù)，在各項(xiàng)工作中逐漸形成了一種“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一個(gè)例子。高速公路行業(yè)作為我國(guó)交通行業(yè)中一個(gè)新興的行業(yè)，員工隊(duì)伍有著年輕化的特點(diǎn)。筆者所在的單位有個(gè)新組建的收費(fèi)站，由于開(kāi)通時(shí)間短，車流量少，因此績(jī)效工資為全處最低。如筆者所在單位的各個(gè)收費(fèi)站都提出的“8個(gè)一樣”、“四聲服務(wù)”等，就是在對(duì)公司的行業(yè)性質(zhì)和對(duì)收費(fèi)服務(wù)充分理解認(rèn)同基礎(chǔ)上提出的，大家都能自覺(jué)地按照企業(yè)的要求去履行自己的職責(zé)，踐言篤行。高速公路企業(yè)企業(yè)文化體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，特別是它的制度文化以及對(duì)員工行為準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)的形象和標(biāo)識(shí)有著重要的作用，路公司對(duì)生產(chǎn)和管理有著嚴(yán)格的程序、嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律性，以我公司為例，三個(gè)國(guó)際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，構(gòu)成了公司管理的重要體系框架。筆者認(rèn)為：就高速公路企業(yè)文化建設(shè)而言，這種認(rèn)同感的培育，應(yīng)該是企業(yè)管理的內(nèi)在要求，是高速公路企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)屬性。有一個(gè)孩子跑到山上，無(wú)意間對(duì)著山谷喊了一聲：“喂……”聲音剛落，從四面八方傳來(lái)陣陣“喂……”的聲音，大山答應(yīng)了，孩子很驚訝，又喊了一聲：“你是誰(shuí)……”，大山也回音：“你是誰(shuí)……”，孩子喊：“為什么不告訴我……”，大山也說(shuō)：“為什么不告訴我……”，孩子忍不住生氣了喊道：“我恨你……”，他哪里知道這一喊不得了了，整個(gè)世界傳來(lái)的聲音都是“我恨你我恨你……”，孩子哭著跑回家中，告訴媽媽，媽媽對(duì)孩子說(shuō)：“你回去，對(duì)著大山喊我愛(ài)你試試好嗎？”孩子又跑到山上，果然這次孩子被包圍在“我愛(ài)你我愛(ài)你……”的回聲中，孩子笑了，群山也笑了，有時(shí)候我們總是在抱怨別人的態(tài)度冷漠、情緒不好，卻不知你自己是對(duì)方一面最好的鏡子，如果遇到這樣的情況，不妨問(wèn)問(wèn)自己做了什么，想讓別人愛(ài)你，你要先去愛(ài)別人，這也是人力資源管理工作中最為重要的人際關(guān)系，永遠(yuǎn)不要等下去，人與人之間的感情是相互的，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有更多的理解和包容，當(dāng)你不開(kāi)心時(shí)別忘了還有誰(shuí)會(huì)愛(ài)上你的笑臉。人世間的愛(ài)是永恒的，但是有一種震撼心魄的關(guān)愛(ài)是發(fā)生在一瞬間的，有時(shí)就是一個(gè)微乎其微的小動(dòng)作，造就了人與人之間無(wú)限的愛(ài)。我曾經(jīng)得到過(guò)許多的愛(ài)，當(dāng)我捧著考糟的成績(jī)單交給媽媽時(shí)，媽媽的一個(gè)淺淺的微笑使我頓時(shí)重新充滿自信；當(dāng)我在課堂上被老師突然叫起來(lái)回答問(wèn)題時(shí)，老師的一個(gè)淺淺的微笑使我一下子從惶惶不安中變得十分鎮(zhèn)定自如；當(dāng)我和同學(xué)為一件小事?tīng)?zhēng)得面紅耳赤時(shí)，只要事后我倆相視一笑便使我們又回到了友好相處的氣氛中。人與人之間的愛(ài)有很多種。愛(ài),從一個(gè)微笑開(kāi)始，淡淡的，自然而清新。每個(gè)職員到任時(shí)，我都會(huì)對(duì)他說(shuō)：你的生活是我的，我的公司是你的，請(qǐng)你放手去做。有一位成功的管理者用兩句話概括他的領(lǐng)導(dǎo)公司的方法。從這一點(diǎn)我們可以知道，鴿子和人一樣，只要誠(chéng)心誠(chéng)意地對(duì)待它們，它們也懂得回報(bào)。如果每次打開(kāi)鴿舍，鴿子就如臨大敵，驚慌地拍翅橫沖直撞。你愛(ài)著，所有的人都愛(ài)著，百花爭(zhēng)艷，欣欣向榮。其次，你要愛(ài)身邊的每一個(gè)人。否則，企業(yè)的管理制度會(huì)變成缺少潤(rùn)滑劑的機(jī)器，企業(yè)內(nèi)部摩擦不斷，工作效率低下，制度形同虛設(shè)，企業(yè)毫無(wú)生機(jī)和活力。想讓員工愛(ài)崗敬業(yè)，愛(ài)廠如家，那么就要盡可能多為他們創(chuàng)造一個(gè)寬松溫馨的工作環(huán)境，把生產(chǎn)崗位營(yíng)造成一個(gè)誘人的場(chǎng)所，它不必豪華，但必須造就成一種無(wú)處不再的親切感，讓環(huán)境來(lái)吸引和凝聚員工對(duì)崗位的熱愛(ài)。一旦這些工作成為習(xí)慣，我們的員工將會(huì)把自己當(dāng)主人來(lái)做事。員工由于感情上的不滿足就會(huì)產(chǎn)生情緒化而帶到工作中，直接影響到工作，如果這個(gè)問(wèn)題一直得不到解決，員工就只有選擇離職了。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，員工的未來(lái)才是我們要做的，我們不能讓員工在未來(lái)的幾年里一事無(wú)成，連生存的能力都沒(méi)有了。我們更要注重日常的小事，例如：排班是否合理；對(duì)員工說(shuō)話的語(yǔ)氣員工是否能接受；對(duì)員工工作上的支持，如發(fā)現(xiàn)員工很累時(shí)適當(dāng)?shù)母鼡Q崗位