國際商務(wù)經(jīng)典談判案例分析-wenkub.com
2024-10-13 11:15 本頁面
【正文】 余年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，：首先，這位工程師了解了大量的相關(guān)資料和市場價格，樹立了誠實可信、富有合作精神的談判者形象，順利的談成了第一筆生意，制造的良好的談判氛圍，并掌握了談判的節(jié)奏，處于主動地位，然后在談第二筆生意時，美國報出了最高的開盤價，給予中方較大的還價空間，而中方由于掌握了談判的先機，直接給出了成交價格，美方則采取了虛張聲勢的策略，企圖以終止合作威脅中方讓步，談判陷入僵局，而中方由于了解市場價格，看穿了美方的談判策略，并且耐心等待，等來了與美方的再次談判，并點明了市場價格和自己堅定的立場，做出了最后的讓步，最后雙方順利達成交易。同樣的設(shè)備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設(shè)備的價格100萬美元是正常的。當(dāng)談判購買冶煉自動設(shè)備時，美商報價230萬美元，經(jīng)過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。我希望我們都能成為一名合格的談判者。在這一個回合中，湯姆站在了理解和尊重調(diào)停員堅持公司政策的基礎(chǔ)上，對對方公司的政策進行了深入的了解。湯姆在這一回合中，做到了理解對方，讓對方有了重新回到談判桌的信心。湯姆表示對對方的理解，尊重對方按照公司政策行事。所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢。調(diào)停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。如果有不信任的情緒存在，不要回避而應(yīng)當(dāng)與對方開誠布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因為不信任是由于相互不理解和誤會造成的。如果此人濫用或者沒有能夠保護你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂；如果此人按照你的意愿行事或者保護了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報或者滿足將大大超過你所受到的傷害。選出有希望的方案，并制定出可行的行動方案。所以在麥當(dāng)勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時，每一個成員都極少指責(zé)對方，反而是積極提出解決方案和著手開始解決難題。因為好的例子很多，比如很多大型跨國集團的管理層內(nèi)部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當(dāng)勞等。他們在分析公司面對的問題時表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對不能實現(xiàn)設(shè)備的廣信和擴充表現(xiàn)出失望的情緒。在上面的兩個企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：，組員間互相埋怨，無法從整體情況出發(fā)分析情況。低水平信任程度對討論的過程與結(jié)果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國旅游時，開始我們之間并沒有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達國外的第一站討論如何進行旅游路線時，發(fā)生了不愉快的經(jīng)歷。他們互相指責(zé)對方的不對之處，并沒有提出對于合作有益的建議。1996年娃哈哈與達能達成合作協(xié)議，在長達十年的合作里兩邊并沒有培養(yǎng)出較高的信任水平。低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對的局面，他們會在會上所做的是不斷指責(zé)總經(jīng)理和董事會的短見。在這樣的背景下，會議毫無疑問是要舉行的。案例中董事會要求總經(jīng)理在第二年提高利潤增長幅度，并且明確告訴總經(jīng)理如果不能實現(xiàn)這一目標(biāo)，董事會將要求總經(jīng)理辭職。在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經(jīng)理層。西門子有關(guān)主管執(zhí)行官遞交了辭職報告，談判團隊被集體炒了魷魚。第二天早晨7時，距鐵道部開標(biāo)僅有兩個小時，長客宣布，他們決定選擇法國阿爾斯通作為合作伙伴，“雙方在富有誠意和建設(shè)性的氣氛中達成協(xié)議”?！钡路绞紫砜吭谏嘲l(fā)椅上，不屑地搖搖頭：“不可能。他們的一口價就是“底線”，天下哪有這么做生意的?所有談判進程當(dāng)然都在鐵道部的密切關(guān)注之中。萬萬沒想到，兩個月后，鐵道部一位負責(zé)人嚴肅而又不失幽默地對西門子公司談判代表說：“你們德國人長著方腦袋!”連德國人都不好意思地笑了，那笑容分明含著幾絲苦澀——因為他們出乎意料地出局了。整個中國只有一個買主，就是鐵道部。1中國“學(xué)生”們注意到，座中的德國老師們不僅鼻子最高，神情也相當(dāng)倨傲。紅地毯上出演了真誠而熱烈的美酒加咖啡的歡迎儀式，中國東道主們個個西裝革履，彬彬有禮——因為他們都是地道的“學(xué)生輩”。第三篇：國際商務(wù)談判引導(dǎo)案例【引導(dǎo)案例】2004年4月，國務(wù)院召開專題會議，就發(fā)展高速鐵路和機車裝備問題提出一個重大指導(dǎo)方針：“引進先進技術(shù)，聯(lián)合設(shè)計生產(chǎn)，打造中國品牌。（3）1日方的編織袋生產(chǎn)線這個產(chǎn)品并不是僅此一家，還有來自日本和西方的同行的競爭，而且中方的談判人員有意同其同行進行洽談聯(lián)系，使得日方產(chǎn)生心理上的壓力。（2）原因1我方事先掌握了日方編織袋生產(chǎn)線的準(zhǔn)確的市場價格，使得日方難以利用信息不對稱性來謀取暴利。我方廠長在拍板成交的同時，提出安裝所需費用一概由日方承擔(dān)，又迫使日方讓步。我方廠長有意同另一家西方公司做了洽談聯(lián)系，日方得悉，總價立即降至120萬美元。第二篇：國際商務(wù)談判案例分析案例山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長獲悉日本某株式會社準(zhǔn)備向我國出售先進的塑料編織袋生產(chǎn)線，立即出馬與日商談判。2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。知道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。中方公司代表為主談。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，分析價格形勢；主管領(lǐng)導(dǎo)認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質(zhì)量，講服務(wù)。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。問題：1．歐洲代理人進行的是哪類談判？2．構(gòu)成其談判因素有哪些？3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判? 分析：1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。認真考慮改善價格。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內(nèi)容和策略，并把該項目的探詢統(tǒng)一組織起來。田為外商有的不報價，探詢沒結(jié)果。由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。即結(jié)束談判，效果會更好。只是認為中方要求仍太高。結(jié)果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票是演戲．判定意方可能還有條件?！闭f著把機票從包里抽出在李先生面
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