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某公司員工評價與員工績效評價制度-wenkub.com

2025-03-13 20:21 本頁面
   

【正文】 ※ 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面,請慎重填寫。 ① 是否正確地掌握每位下屬的育成必要點,樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行 ? ② 下屬培育計劃是否實行得很好,從而取得了成果 ? ③ 是否以持續(xù)的關(guān)心和愛護(hù),對下屬的業(yè)務(wù)履行給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、支援和賦予動力,從而有效地進(jìn)行育成和士氣管理? 姓名 下屬培育目標(biāo) 詳細(xì)實行方法和 推進(jìn)日程 成果及評價意見 直屬上級評價 次上級評價 得分 ① : 得分 ② : ① ② ③ ④ 下屬培育度度評價 { ① + ② } 得分: Page 39 員 工 評 價 制 度 評價結(jié)果的綜合及調(diào)整 評價項目 各項評價 評分 比重 合計 業(yè)績評價 業(yè)務(wù)目標(biāo) 達(dá)成度 70% 業(yè)務(wù)難易度/貢獻(xiàn)度 30% 業(yè)績加減分 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度 評價項目 比重 評分 合計 70% 15% 5% 10% 部門內(nèi)排名 第 名 (1)個人別絕對評價 ※ 小數(shù)點四舍五入保留兩位。 ① 是否具備在開展業(yè)務(wù)中 , 探討各種對策 、 預(yù)測結(jié)果, 從而 系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法 、 程序及手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 , 能否提出解決問題的具體方案 ? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力 迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 Page 34 員 工 評 價 制 度 項 目 ◆ 目標(biāo)難易度評價 (50%) 評 價 基 準(zhǔn) ○ 對比 相關(guān)職級所要求的一般性能力水準(zhǔn),賦予的 目標(biāo)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)如何? (是任何人都可以充分達(dá)成的目標(biāo),還是不易 達(dá)成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?) ※ Check Point 與競爭者的競爭關(guān)系 ,營業(yè)商權(quán)及負(fù)責(zé)的商品等 業(yè)務(wù)履行的革新性等 直屬上級評價( 40%) 次上級評價( 60%) 評 價 意 見 評 價 意 見 得分① 得分② ◆ 對組織成果的 貢獻(xiàn)度評價 (50%) 評 價 基 準(zhǔn) ○ 業(yè)務(wù)履行過程或者結(jié)果對組織目標(biāo)達(dá)成的直、間接 貢獻(xiàn)度是多少 ? (在與組織成果的聯(lián)系性、被評價者的職級、投入的 成本方面,對組織成果的達(dá)成所貢獻(xiàn)的程度等 ) 自我評價( 40%) 直屬上級評價( 60%) 評 價 意 見 評 價 意 見 得分③ 得分④ 業(yè)務(wù)難易度 /貢獻(xiàn)度評價 { ① + ② } +{ ③ + ④ } 得分: Page 35 員 工 評 價 制 度 直屬上級評價 次上級評價 成果及評價意見 評分 (加減分 ) 評價意見 評分 (加減分 ) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (A) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (B) ① 業(yè)績加減分合計 { (A) } + { (B) } (加分 : +1分 或者 ) (減分 : 1分 或者 – ) 得分: Page 36 員 工 評 價 制 度 評價項目 定義 著眼點 職務(wù)知識 為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù),具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ◆ 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標(biāo)和議書和實際完成 情況,評價出個人的最終得分,確定排名序列,然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 人事科 相關(guān) 評價調(diào)整 委員會 個人評價 等級確定 通報給本人 ① 異議 申請 Feed Back ② 異議 申請 重審 邀請 ?副科長及以下 :部門人才開發(fā)小委員會 ?科長及以上 :人才開發(fā)委員會 Page29 根據(jù)最終評價等級, 確定年終獎金。 ? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級 個 人 別 絕 對 評 價 Page 26 21 21 員 工 評 價 制 度 部門內(nèi) 個人別 絕對評價 自我評價和直接上級評價 組織評價 (最終評價 ) 確定最終 個人別 評價等級 (最終評價 ) 副科長及以下 : 各部門人才開發(fā) 小委員會 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 ? 對比被評價者個人目標(biāo),對達(dá)成 度進(jìn)行絕對評價。 可以進(jìn)行基本的業(yè)務(wù)處理。 以多種方法 關(guān)心部下的 育成并付諸 于行動。 下屬培育度評價適用于科長及以上人員,為對育成部下的努力程度和成果進(jìn)行的評價。 沒有獨立決定權(quán)。 擁有部分獨立決定權(quán)。 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識, 無論什么課題(業(yè)務(wù))都能獨立、完整地履行。 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識,并以此 為基礎(chǔ),能夠 Consulting(指導(dǎo)及建議 )社內(nèi)外業(yè)務(wù)。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務(wù) ? 戰(zhàn)略設(shè)定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象,樹立組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略,提出解決方案的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針,并準(zhǔn)確地 反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中 ? ③ 認(rèn)識并分析 問題的原因時,具備多少邏輯性和 科學(xué)性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。 評價項目別評價基準(zhǔn)以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎(chǔ),具體的詳細(xì) 評價基準(zhǔn)則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。 : 跟年初目標(biāo)合議時所預(yù)想的不同,發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化,對目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響。為了縮小與個 人的能力或者為達(dá)成目標(biāo)所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標(biāo)達(dá)成度差距,使個人的能力或者目標(biāo) 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價里,在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標(biāo)的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標(biāo)區(qū)分基準(zhǔn) 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達(dá)成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務(wù) : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題,對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 ” (3) 難易度和對組織貢獻(xiàn)度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容,實施 「 難易度和貢獻(xiàn)度 」 評價。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。 ◇ 目標(biāo)達(dá)成度評價的目標(biāo)項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標(biāo)的設(shè)定和分配的過程中開始的。 MBO評價詳細(xì)程序 (1) 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn) /共有 ◇ 個人別業(yè)務(wù)分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可 (合議 ) 1) 目標(biāo)項目設(shè)定 : 5項左右 2) 以目標(biāo)項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項權(quán)重 (權(quán)重之合為 100) 3) 目標(biāo)項目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進(jìn)行目標(biāo)面談 ? 認(rèn)可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下,被評價者的業(yè)務(wù)履行。 Page 17 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分( ≤ 1) 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ,使幫助組織達(dá)成目標(biāo)的人得到好的評價。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 (副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序,科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 ? . 在組織改編等情況下也適用上述基準(zhǔn)。 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成與否, 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進(jìn)行評價。 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 4次 先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑,上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。 Page 11 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細(xì)管理目標(biāo) 權(quán)重 達(dá)成 目標(biāo)水準(zhǔn) 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標(biāo) 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達(dá)成 90百萬 $銷售額 下半年預(yù)計市場情況好轉(zhuǎn) 要求目標(biāo)額調(diào)整為 180百萬 $ 債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理 15 30日 目前回轉(zhuǎn)率雖然是 32日 但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù) 預(yù)計下半年可以達(dá)成目標(biāo) 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T,有增加趨勢。 ※ 目標(biāo)設(shè)立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時,目標(biāo)項目是否適當(dāng) ? 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的連貫性如何 ? 目標(biāo)項目的個數(shù)是否適當(dāng) ? 目標(biāo)是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準(zhǔn)時是否適當(dāng) ? Page 9 員 工 評 價 制 度 ※ 制作目標(biāo)設(shè)定事例 . NO ① 評價項目 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) ③ 權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標(biāo) 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS銷售擴(kuò)大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO ① 評價項目 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) ③權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設(shè)定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% Ⅲ 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB: 10人,BB: 2人 GB: 9人, BB: 1人 GB: 8人,BB: 0人 GB: 7人, BB: 0人 GB: 6人, BB: 0人 人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人,培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 5人,培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 4人,培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 3人,培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人,培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280 其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4%
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