【正文】 。 ３ 晉升 在依據(jù)職能職級制度進(jìn)行晉升晉級工作時，應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。 （１）為了理解績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) : 把達(dá)成評價目標(biāo)時的重點或者需要集中力量進(jìn)行管理的部分 設(shè)定為詳細(xì)管理目標(biāo)。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況， 通過跟評價者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個人別目標(biāo)等， 集中力量達(dá)成目標(biāo)。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構(gòu)筑活動進(jìn)行得很好。 ② 評價者調(diào)動時 1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻(xiàn)度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% 員 工 評 價 制 度 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細(xì)評價基準(zhǔn)以 『 評價尺度標(biāo)準(zhǔn) 』 為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo) 水準(zhǔn)為原則。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 ?難易度 /貢獻(xiàn)度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務(wù)知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務(wù)履行力 ?表達(dá) /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導(dǎo)、支援。 ” “ 目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻(xiàn)度。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等 ) 6) CostContribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多 人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。 177。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導(dǎo) 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當(dāng)?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設(shè)定能力 ) 設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是推進(jìn)部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)者。 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 定義 著眼點 培育下屬的能力、信念和意志，樹立系統(tǒng)的計劃進(jìn)行培養(yǎng)的程度和成果。 ※ 制作下屬培育度評價事例 Page ２５ 員 工 評 價 制 度 5. 詳細(xì)評價程序 評價 要素別 評價 1) 目標(biāo)達(dá)成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 2) 難易度 /貢獻(xiàn)度評價 1. 直接上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 ◆ 綜合業(yè)績評價 : 1) ＋ 2) + 3） Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ① Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ② Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ③ 目標(biāo)達(dá)成度評價綜合 : ( ① 20%＋ ③ ② 40%+ 40%) ④ ⑤ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑥ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑦ 難易度 /貢獻(xiàn)度評價綜合 （ ⑥ 40%+ ⑦ 40%)） ⑧ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑨ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合： ( ⑨ 70%) ＋ ⑩ 30%) ? ( ④ 70%) ＋ ⑧ 30%+ ? ) ? ◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者 Σ(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重 ) ? 能力評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? 態(tài)度評價綜合 : ( ? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? 下屬培育度度評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) 綜合評價 (評價者 ) 綜合評分 [ 絕對評價結(jié)果 ] 副科長及以下 : Σ{(? 70%)＋ (? 20%)＋ (? 10%)} 科長及以上 : Σ{( ? 70%)＋ (? 15%)＋ (? 5%) ＋ ( 10%)} 最終評價 (調(diào)整 /審議 ,確定 ) 副科長及以下 : 部門人才委員會 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 ◆ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 員 工 評 價 制 度 個人評價表 評價年度 : 年 最終評價等級： 被評價者 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) 直接上級 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) ※ 個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的 專業(yè)知識 ? ② 是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān) 的法規(guī) 、 業(yè)務(wù) manual、 處理程序等 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān) 情報或周邊知識并靈活運(yùn)用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題 、 狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 (2)個人別絕對評價審議、調(diào)整及確定 評價等級調(diào)整權(quán)者 人才開發(fā)委員會 個人別最終評價等級 ※ 個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 Page ４０ 員 工 評 價 制 度 個人評價表 評價年度 : 年 最終評價等級： 被評價者 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) 直接上級 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) ※ 個人評價表的目的是通過明確目標(biāo)，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導(dǎo)、支援的指南來用。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ， 導(dǎo) 出解決方案 ? ② 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?? 企劃力 設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 （科長及以上） 次上級 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) 員 工 評 價 制 度 評價 要素別 評價 1) 目標(biāo)達(dá)成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 2) 難易度 /貢獻(xiàn)度評價 1. 直接上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 ◆ 綜合業(yè)績評價 : 1) ＋ 2) + 3） Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ① Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ② Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ③ 目標(biāo)達(dá)成度評價綜合 : ( ① 20%＋ ③ ② 40%+ 40%) ④ ⑤ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑥ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑦ 難易度 /貢獻(xiàn)度評價綜合 （ ⑥ 40%+ ⑦ 40%)） ⑧ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑨ Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合： ( ⑨ 70%) ＋ ⑩ 30%) ? ( ④ 70%) ＋ ⑧ 30%+ ? ) ? ◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者 Σ(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項能力目標(biāo)評價評分 各項比重 ) ? 能力評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? 態(tài)度評價綜合 : ( ? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標(biāo)達(dá)成度評價評分 各項比重 ) ? 下屬培育度度評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) 綜合評價 (評價者 ) 綜合評分 [ 絕對評價結(jié)果 ] 副科長及以下 : Σ{(? 70%)＋ (? 20%)＋ (? 10%)} 科長及以上 : Σ{( ? 70%)＋ (? 15%)＋ (? 5%) ＋ ( 10%)} 最終評價 (調(diào)整 /審議 ,確定 ) 副科長及以下 : 部門人才委員會 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 ◆ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 ◆ 副科長及以下人員在部門內(nèi)進(jìn)行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進(jìn)行排序。 (年中 ) 學(xué)到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 根據(jù)一定的程序 /規(guī)定 /基準(zhǔn)，能夠履行大部分 簡單 /反復(fù)性的定型業(yè)務(wù) (= 業(yè)務(wù)執(zhí)行者 ) 需要上司的指導(dǎo) /支援 業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。 擁有大部分獨(dú)立決定權(quán)。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標(biāo) ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標(biāo) ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準(zhǔn)、權(quán)重，以此為基準(zhǔn) 對被評價者個人別能力水準(zhǔn)進(jìn)行評價。因 為跟當(dāng)初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標(biāo)很容易達(dá)成，而有的目標(biāo)不能達(dá)成。與此相 反，也有只顧完成自己的