【正文】 ? 在 東歐 1999年菲亞特的生產(chǎn)量占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的 ％ ，位居第三，而通用的生產(chǎn)量只占 %，兩者結(jié)成聯(lián)盟后雖然也不能與當(dāng)?shù)刈畲蟮纳a(chǎn)商 —— 大眾集團(tuán)（占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量 ％）抗衡，但可以為未來的競爭打下良好的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略聯(lián)盟的重點(diǎn)方向看，歐洲和南美洲是雙方合作的重點(diǎn)目標(biāo)市場。它通過與大型企業(yè)和具有技術(shù)優(yōu)勢公司建立聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田汽車公司將其許多基礎(chǔ)性知識濃縮到被稱為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ Toyota Production System， TPS）的一系列管理原則，它包括廣為人知的 JIT生產(chǎn)實(shí)踐。它在位于加利福尼亞佛雷蒙特的一家通用汽車?yán)蠌S中，為雙方生產(chǎn)汽車。他們沒有任何臃腫的委員會機(jī)構(gòu)，沒有僵化的級層，也沒有棘手的勞工關(guān)系。而且，戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍和它們必然面對的不確定性環(huán)境，使得雙方很難理解在合作演進(jìn)過程中可能產(chǎn)生的報(bào)酬或風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、程度和分散情況，甚至弄不清聯(lián)盟各成員企業(yè)的角色、地位和任務(wù)。造成這一現(xiàn)象的原因之一是：企業(yè)成員明白風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬最終會影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，這又直接或間接地影響到企業(yè)成員的自身利益。 ? 此外，由于這些聯(lián)盟的目的通常是為了分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，每家合作的企業(yè)將部分任務(wù)“外部化”給合作方“邊干邊學(xué)”，企業(yè)幾乎不可避免都要喪失一些利益。 ? 另一種造成不對等關(guān)系的策略是，一方積極主動地投資，并利用合作關(guān)系侵蝕對方的競爭性優(yōu)勢。 ? 企業(yè)進(jìn)行合作的目的很大程度上是為了獲取能使各方互惠互利的技術(shù)和資源。 合作的風(fēng)險(xiǎn)與成本 ? 競爭性合作的風(fēng)險(xiǎn) ： ? 許多戰(zhàn)略聯(lián)盟包括一些著名的企業(yè)合作伙伴在合作所規(guī)定的范圍之外，也是激烈的競爭者。企業(yè)聯(lián)盟中不是一個(gè)企業(yè)承擔(dān)共同研究活動的全部風(fēng)險(xiǎn)和成本，這使之成為一種頗具吸引力的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制。通過這種合作關(guān)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能排斥潛在進(jìn)入者，分隔特殊參與者，最終降低競爭強(qiáng)度，還可以建立復(fù)雜而完整的價(jià)值鏈，阻止單個(gè)企業(yè)的進(jìn)入。 產(chǎn)業(yè)集中 ? 日本企業(yè)聯(lián)合在一起是為了保證系統(tǒng)供貨所必需的產(chǎn)品范圍。計(jì)算機(jī)、通訊和元件等制造商都在進(jìn)行合并；生物、芯片技術(shù)相互交叉；從航天工業(yè)到汽車工業(yè)等高級材料都有大量應(yīng)用。P ．科林 (Robert P． Collin)—— 通用電氣和法那科 (Fanuc)(日本的機(jī)器人制造商 )合資企業(yè)在美國子公司的總負(fù)責(zé)人，他認(rèn)識到來自這一新競爭形式挑戰(zhàn)的迫切性：“要參與全球市場競爭，美國企業(yè)也必須尋找合作者。 ? 另外， 產(chǎn)品生命周期日益縮短 ，增加了時(shí)間的緊迫性和風(fēng)險(xiǎn)暴露，同時(shí)降低了大量研究與開發(fā)投資的潛在回報(bào)，這也增加了進(jìn)行合作的必要性。事實(shí)上，分享技術(shù)資源的需要已成為所有動機(jī)因素中最有力的線索。 表：中國家電業(yè)海外進(jìn)入模式比較 直接從零開始 （海爾模式） 收購兼并 （ TCL模式） 優(yōu)點(diǎn) ? 比購并交易容易評估 ? 投資于有形資產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)可能會比較低 ? 比從零投資速度快 ? 從并購第一天就有現(xiàn)金收入 ? 有機(jī)會超越競爭對手 ? 獲得當(dāng)?shù)丶夹g(shù) ? 取得隱藏價(jià)值 — 賣方看不到的價(jià)值 缺點(diǎn) ? 需要學(xué)習(xí)過程 ? 初始現(xiàn)金投入 ? 使競爭對手有時(shí)間以并購方式反擊 ? 技術(shù)輸出而非獲取技術(shù) ? 比從零開始難以評估 ? 收購后若經(jīng)營不好，潛在的價(jià)值損失會更高 岳崢：“中國家電如何走世界舞臺的‘貓步’”，《新財(cái)富》， 2023年 2月 進(jìn)入模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 進(jìn)入模式 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 出口 能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì) 高交通費(fèi)用、技術(shù)壁壘、與當(dāng)?shù)貭I銷機(jī)構(gòu)之間的問題 交鑰匙工程 能夠在對外直接投資受到限制的國家中獲得全過程的技術(shù)、技能的回報(bào) 制造有效率的競爭對手、缺乏長期的市場形象 許可 低開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn) 缺乏對技術(shù)的控制、不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)、不能進(jìn)行全球戰(zhàn)略合作 特許經(jīng)營 低開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn) 缺乏對質(zhì)量的控制、不能進(jìn)行全球戰(zhàn)略合作 合資經(jīng)營 可以利用當(dāng)?shù)睾匣镎叩闹R共同承擔(dān)開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)、政治上的可接受性 缺乏對技術(shù)的控制、不能進(jìn)行全球戰(zhàn)略合作、不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 全資子公司 保護(hù)技術(shù)、能夠進(jìn)行全球戰(zhàn)略合作、能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 高成本和風(fēng)險(xiǎn) 三種主要進(jìn)入方式的選擇 運(yùn)輸成本和關(guān)稅水平有多高 ? 技術(shù)訣竅適合通過許可 方式進(jìn)行轉(zhuǎn)移嗎 ? 是否需要對國外公司 進(jìn)行嚴(yán)格控制 ? 技術(shù)訣竅能否得到 許可合同的保護(hù) ? 采用許可做法 出口 外國直接投資 外國直接投資 外國直接投資 低 高 是 否 能 否 是 否 選擇不同進(jìn)入方式應(yīng)考慮的因素 ?法律 ?成本 ?經(jīng)驗(yàn) ?風(fēng)險(xiǎn) ?競爭 ?控制 ?產(chǎn)品的復(fù)雜性 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指潛在或?qū)嶋H的競爭對手之間的合作合約?！? —— “ TCL，縱情歐美的考驗(yàn)”，《三聯(lián)生活周刊》 2023年第 20期“當(dāng) TCL開始角逐世界”，《三聯(lián)生活周刊》 2023第 24期；“電視機(jī)巨子”，《財(cái)富（中文版）》， 2023年4月 案例： 海爾的“牌子” ? 2023年，世界品牌實(shí)驗(yàn)室揭曉了世界最具影響力的 100個(gè)品牌，中國大陸只有海爾入選。 ? TCL面臨的首先是盈利壓力 —— 公司認(rèn)為合并后的品牌借勢、海外人才、技術(shù)資源利用、生產(chǎn)的規(guī)模效益將解決這一問題。 ? 李東生說：中國企業(yè)遲早要走出去，晚走不如早走，這個(gè)過程注定是艱難的。因此，收購的意義，廣告效應(yīng)勝過利潤效應(yīng) ? 2023年 11月， TCL以 $（歐元 ）將自己的電視制造業(yè)務(wù)與法國消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭湯姆遜（ Thomson）的電視制造業(yè)務(wù)合并，由此形成全球最大的彩電企業(yè) TTE，年銷售額 $35億，電視機(jī)出貨量在 1,800萬臺以上，比第二大廠商（ Sam Sung）高出 600萬臺。 ? 預(yù)測收購的風(fēng)險(xiǎn)，柳傳志最初并不同意這項(xiàng)并購，很大程度上因?yàn)閾?dān)心兩個(gè)公司整合和磨合上出問題，直到 IBM派來三位副總裁，總能正面回答聯(lián)想的疑問，并且都保證不會離開合并后的新公司。 ? 并購之后，中方股東 —— 聯(lián)想控股將擁有新的聯(lián)想集團(tuán) 45%的股份，IBM則擁有 %的股份。 ? 戴 — 克帝國的瓦解，讓汽車業(yè)界“６＋３”格局也隨之分崩離析。在龐大的戴 — 克帝國下，除了資金和高管的交流外，人們看不到兩大業(yè)務(wù)單元的互補(bǔ)效應(yīng)。 ? 然而，良好的愿景轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢卻絕非易事。 ? 2023年 05月 14日，戴姆勒克萊斯勒公司宣布，將子公司克萊斯勒集團(tuán)（ Chrysler Group） %的股權(quán)出售給私人資本運(yùn)營商 Cerberus Capital Management .，收購價(jià)格為 74億美元。 建立全資子公司：新建還是并購 ? 如果企業(yè)想進(jìn)入一個(gè)已經(jīng)存在大量運(yùn)營良好企業(yè)的市場，而且全球競爭對手也對進(jìn)入這個(gè)市場感興趣 —— 并購 ； ? 如果企業(yè)打算進(jìn)入一個(gè)沒有大量可被并購的競爭對手的國家 —— 新建 ； ? 如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢是建立在組織內(nèi)在的能力、技能、慣例和文化基礎(chǔ)上 —— 新建 案例 ： 戴姆勒 — 克萊斯勒 （ DaimlerChrysler）合并案 ? 1998年 5月 6日，出于打造大西洋兩岸最大汽車廠家的戰(zhàn)略構(gòu)想，享譽(yù)全球的德國戴姆勒 奔馳汽車公司和美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司共同發(fā)表聲明，宣布已簽署一項(xiàng)總額高達(dá) 380億美元的合并協(xié)議。在外國市場建立一家全資子公司有兩種方式：新建和并購。 2023年 12月，沃爾瑪對西友的控股已經(jīng)達(dá)到 38%（ 2023年剛進(jìn)入時(shí)僅持股 6%）。 ? （ 3）這種共同擁有股權(quán)的安排往往會導(dǎo)致在控制權(quán)上的沖突和矛盾。 ?長期以來，與外國企業(yè)成立合資企業(yè)是進(jìn)入一個(gè)新市場的通用模式。它是一種高度專業(yè)化的出口，是一種技術(shù)貿(mào)易方式。 ? 向分店提供貨源時(shí)給予優(yōu)惠 。 ? 在麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)培訓(xùn)分店員工 。 ★ 協(xié)助新店開業(yè) ? 每開一家分店 ， 麥當(dāng)勞公司都要親自派人員前往該地區(qū)考察 ， 協(xié)助選擇店址 ， 并負(fù)責(zé)組織安排店鋪的建筑 、 設(shè)備安裝 ， 以及店鋪內(nèi)外的裝潢設(shè)計(jì) ， 使每家分店都達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ， 形成統(tǒng)一的形象 。 麥當(dāng)勞的特許專營 ? 麥當(dāng)勞是世界上最成功的特許組織之一 ， 它在全球的特許加盟店之和有 28000多家 ， 約占其總店鋪數(shù)的 70%， 并且仍在以每年約2023家的速度增長 。 同樣，對本公司來說，這也是一項(xiàng)至少十年的長期業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。 加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實(shí)習(xí)。 目前北京，上海，廣州，深圳，無錫，蘇州及浙江全省不開放加盟。因此申請人不能太局限希望加盟的區(qū)域。持續(xù)經(jīng)營期間的加盟商需按合同繳納費(fèi)用，包括特許經(jīng)營權(quán)使用費(fèi) （按加盟店?duì)I業(yè)額的 6%)和廣告分?jǐn)傎M(fèi)用（按加盟店?duì)I業(yè)額的 5%),接店前，加盟商將為 3個(gè)月培訓(xùn)支付培訓(xùn)費(fèi)。同時(shí)授權(quán)其在原餐廳位臵使用肯德基品牌繼續(xù)經(jīng)營。 ? 缺點(diǎn)： ? 特許經(jīng)營主要適用于那些服務(wù)行業(yè) ， 而對于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)或一般制造業(yè)則不適宜 ， 也很難推而廣之 。目前國際上流行的特許經(jīng)營方式主要有 ? 生產(chǎn)商 零售商體系：如汽車獨(dú)家經(jīng)銷 ? 生產(chǎn)商 批發(fā)商體系：如軟飲料公司 ? 服務(wù)公司 零售商體系：如旅館和連鎖快餐店 ? 在美國，特許經(jīng)營在 75個(gè)不同的行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。與技術(shù)許可一樣，特許方通常收取特許使用費(fèi)，其數(shù)量等于特許接受方收入的一定百分比。并且電子詞典的內(nèi)容、功能、包裝、產(chǎn)品標(biāo)識，以及每一個(gè)版本的廣告、每一份宣傳彩頁，甚至形象代言人都要牛津?qū)徟?。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)：“目前電子詞典的利潤空間，保守的估計(jì)是不會超過 40%?！迸＝虺霭嫔绲膭⒂聫?qiáng)對記者說道。劉勇強(qiáng)說：“幾乎所有的主要廠商都與我們聯(lián)系過，大概有十多家，但我們選擇合作伙伴是非常謹(jǐn)慎的，我們要多了解公司的綜合情況，公司的經(jīng)濟(jì)力量、技術(shù)力量都是我們所重視的。 “這種需求很吸引人，我們經(jīng)過仔細(xì)考慮后決定再將版權(quán)授給一家電子詞典廠商。情況也確實(shí)如此，在終端賣場記者發(fā)現(xiàn)，每家廠商都把自己“系出名門”作為強(qiáng)大的銷售賣點(diǎn)。 “我們現(xiàn)在是在價(jià)格戰(zhàn)之后的戰(zhàn)場做戰(zhàn)，再打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的可能性微乎其微，誰現(xiàn)在能拿出更吸引消費(fèi)者的招術(shù)誰就能在這場激烈的競爭中獲勝。” 案例： 牛津血統(tǒng)一身三許 為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦科技公司，牛津出版社亞太區(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)日前來到北京，“名人”加上“好易通”和“快譯通”，目前牛津在國內(nèi)已經(jīng)有了三個(gè)合作伙伴。我經(jīng)營中檔服裝是因?yàn)樗苜嶅X，人們應(yīng)當(dāng)把目光集中于中國成長的中產(chǎn)階級而不是少數(shù)的富裕人士。 約翰 .錢先生 1986年在中國創(chuàng)建了 Chaifa公司，其含義是“變得富有”，與大多數(shù)香港零售商不同， Chaifa公司的主要目標(biāo)是中國大陸，其經(jīng)營店只銷售 Chaifa公司設(shè)在汕頭的工廠生產(chǎn)的服飾，以這種方式經(jīng)營，資本費(fèi)用和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)被降到最低，并且省卻了管理數(shù)百家商店和數(shù)千名雇員的麻煩。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩剑皇前阉鳛橐环N防御性戰(zhàn)略： 20世紀(jì) 80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入 T恤衫市場，其他人也會合法借用公司的品牌這樣做。 ? —— 許可證 （ Licensing） ? —— 特許經(jīng)營 （ Franchising） ? —— 交鑰匙工程 （ Turnkey Project) 許可經(jīng)營（ Licensing） ?根據(jù)許可證協(xié)議，被許可方付出一定的代價(jià)，獲得許可方無形資產(chǎn)的所有權(quán)。 ? 業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)，而后續(xù)簽訂的“ ”協(xié)議又面對來自 APEX的無效指控，長虹與 APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國企業(yè)遠(yuǎn)未成熟的一面。一般來說， 沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r(shí)會要求退貨由供貨商承擔(dān)；而進(jìn)口商和生產(chǎn)商會在合同中注明責(zé)任：比如和品質(zhì)無關(guān)的退貨，由進(jìn)口商承擔(dān)，如果是質(zhì)量問題，則由生產(chǎn)商承擔(dān)。 ? 《財(cái)經(jīng)》從不止一個(gè)渠道得知，盡管長虹與 APEX之間的生意往來總額最終超過了 $10億，但是至少在很長的時(shí)間內(nèi)，雙方所依據(jù)的合同，只不過是一張紙 —— 如此簡約的合同自然難以厘清雙方對于各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)：如 專利費(fèi) 、 反傾銷稅 和 退貨損失 等等 ? “雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)。 ? 其后幾年，雙方合作親密無間。 ? ETC與 EMC類似，但 ETC通常在出口前取得產(chǎn)品所有權(quán)，即ETC先向出口商收購貨物，然后再向海外銷售。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）使公司對顧客更有吸引力； ? （ 2）進(jìn)入威懾； ? （ 3）獲取先行者優(yōu)勢 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）喚醒本地競爭對手從而激起它們強(qiáng)有力的競爭性反應(yīng)； ? （ 2）限制了公司的戰(zhàn)略靈活性 國際企業(yè)的進(jìn)入模式 ?出口進(jìn)入 （ Exporting） ：直接出口、間接出口 ?契約進(jìn)入（ Contractual Agreements） ：許可經(jīng)營、特許經(jīng)營、管理合同、交鑰匙工程 ?投