【正文】 2023年 3月 下午 10時 45分 :45March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:45:3922:45:3922:45Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 10時 45分 39秒 下午 10時 45分 22:45: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 :45:3922:45:39March 22, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 22日星期三 下午 10時 45分 39秒 22:45: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 22:45:3922:45:3922:453/22/2023 10:45:39 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 事實上的總部 寧波萬華 煙臺萬華聚氨酯 股份有限公司 …… 寧波熱電 …… 萬華容威 海外分 /子公司 73 在管控機制上，萬華聚氨酯正用單體公司的管控手法在管控著分 /子公司 寧波萬華 萬華聚氨酯 大榭碼頭 寧波熱電 …… 萬華容威 海外分 /子公司 單體公司的管控手法 單體公司的管控手法 單體公司的管理體系無法勝任跨層級、跨區(qū)域、跨行業(yè)的母子公司集團化管控要求， 萬華聚氨酯的 事實總部因存在以下關(guān)鍵問題而顯得日益力不從心，不堪重負(fù)： Ａ 上市公司嚴(yán)格的信息披露制度，決策過于繁瑣，投資受到很多限制； Ｂ 企業(yè)急劇擴張，人才和管理力量不足，沒有足夠的管理能力 。這是企業(yè)發(fā)展過程中的一個關(guān)鍵時期。 ?信息管控還未上升到戰(zhàn)略高度； ?信息管理統(tǒng)一平臺未建立，信息及時性與信息整合不足。 解 決 思 路 ?加強海外公司法務(wù)研究工作。 解 決 思 路 ?完善法務(wù)統(tǒng)一管理； ?加速法務(wù)管理提升。 解 決 思 路 ?加強營銷隊伍人才培訓(xùn)； ?制定營銷人才轉(zhuǎn)型計劃。 ?營銷系統(tǒng)未整合：新并購孫公司未納入統(tǒng)一的營銷管理系統(tǒng)。 解 決 思 路 ?制定與完善全球市場營銷戰(zhàn)略。 解 決 思 路 ?建立統(tǒng)一的 HSEQ管理部門； ?統(tǒng)一理念，統(tǒng)一體系， ?統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理。 采購問題 2：采購流程 58 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―采購方式的規(guī)定是有一些，如，高于 3000萬必須招標(biāo)、低于 30萬的可以根據(jù)情況而定 …‖ ?―采購權(quán)限的具體規(guī)定目前沒有， …‖ ?―有些專業(yè)設(shè)備需要專家型人員，具體使用部門的意見就起主導(dǎo)了 ,沒有綜合考慮多種因素了。公司要用最好的，沒法判斷的就成最貴的，國內(nèi)頂級企業(yè)只有 2家公司，局限住固定住了 … ‖ ?機電儀大宗設(shè)備，采購專業(yè)性不足：使用部門意見主導(dǎo) ,成本難以控制。 解 決 思 路 ?完善研發(fā)成果評價、考核體系； ?完善與實施研發(fā)激勵制度。 解 決 思 路 ?完善研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃， ?兼顧改良與創(chuàng)新， ?保持長期競爭力。不過現(xiàn)在情況已經(jīng)不一樣的，還是這樣做，容易走進一個極端。 解 決 思 路 ?建立人力資源輸出機制：二合一輸出。 解 決 思 路 ?與國內(nèi)外派人員相比增加如下措施： ?完善信息化管控平臺； ?制定海外派駐人員輪換制度； ?加強年度盡職審計。也不知道以后會怎么樣，算哪邊人 …‖ ?有派出，少支持與監(jiān)督機制； ?薪酬規(guī)定不夠明晰； ?定期溝通機制不健全； ?外派孫公司高管管理辦法待完善。只是每年年末會要求填寫名單，后面也沒見什么動靜 ..‖ ?―沒有副職后，接班人培養(yǎng)沒有了平臺 …‖ ?―自己有沒有被選中做為接班人，一般不知道 …‖ ?缺乏接班人計劃：只有接班人名單沒有具體培養(yǎng)計劃； ?缺乏培養(yǎng)平臺，選擇多培育少。 人力資源問題 1：規(guī)劃 五、萬華聚氨酯人力資源管控診斷 46 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―我們近幾年引進的人還是比較多的，最終留下的少 …‖ ?―管理人員有引進的，幾乎沒有活下來的 …‖ ?―某崗位，給的工資很高的，人家也走了。 解 決 思 路 ?建立與完善跟蹤機制。 解 決 思 路 ?增加審計人員， ?建立強力審計部門。 解 決 思 路 ?完善數(shù)據(jù)分析與挖掘工作； ?加強報表分析； ?構(gòu)建業(yè)績分析監(jiān)控系統(tǒng)。 財務(wù)問題 4：財務(wù)外派人員 39 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?財務(wù)單據(jù)格式不統(tǒng)一； ?合同沒有分級審批制度； ?財務(wù)制度無主動輸出意識和機制。 解 決 思 路 ?明晰財務(wù)權(quán)限劃分； ?加強資金統(tǒng)一管理； 財務(wù)問題 3：資金管理 38 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―財務(wù)外派人員是由總部自己培養(yǎng)后派出各（孫）公司，國內(nèi)外派人員有考核，不過是雙重的。 財務(wù)問題 2：預(yù)算管理 37 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―財務(wù)資金上現(xiàn)在是統(tǒng)一管理，籌資、稅務(wù)籌劃都較好。 解 決 思 路 ?理順子孫公司財務(wù)定位與財務(wù)管控關(guān)系； ?完善財務(wù)管控機制。 文化問題 5：文化包容性 34 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―很多文化理念是好的，不過在具體執(zhí)行中，還是習(xí)慣占據(jù)了上風(fēng) …‖ ?―文化提倡與實際操作不一致，在管理上經(jīng)常以務(wù)實為主，這時短期利益就是主導(dǎo)了 …‖ ?―好像是言行不完全一致，說的和做的有差距 …‖ ?管理實踐與文化價值觀不統(tǒng)一 ：提倡的是理念與想法，做的時候還是按照個人習(xí)慣做。 解 決 思 路 ?強調(diào)組織智商的培養(yǎng)； ?業(yè)務(wù)與管理并重； ?有意識推動由“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變； ?不斷完善經(jīng)營管理的制度體系。忽視長期利益，這樣對公司未來發(fā)展不利 …‖ ?過于強調(diào) 實用主義 ：經(jīng)常破壞制度，重視短期利益。以前有個專人在做，現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做 …‖ ?―我們的文化理念目前還沒有落實到各部門的工作要求當(dāng)中 …‖ ?落地措施不足； ?文化的行為部分與制度部分尚不完善； ?文化與具體日常工作的結(jié)合待加強。 解 決 思 路 ?完善預(yù)算，層層分解戰(zhàn)略任務(wù)； ?完善業(yè)績監(jiān)控體系，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)系統(tǒng)。只是和老總聊聊，但是沒有具體的流程 …‖ ?戰(zhàn)略制定流程不規(guī)范、不完整； ?前端調(diào)研少； ?中層參與戰(zhàn)略決策少。 26 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?―現(xiàn)在有收購，但是沒有整合，例如在國內(nèi)業(yè)務(wù)部下面的一個公司。存在極大決策風(fēng)險，“靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。 ?中高層以上個別深入訪談 53人次； ?煙臺、北京、寧波三處實地訪談，廣東容威電話訪談； ?同步收集相關(guān)資料 ?簽訂合作協(xié)議 ?項目啟動 17 參閱資料 序號 文件名稱 數(shù)量 1 萬華聚氨酯董事會制度 18份 2 萬華聚氨酯公司級制度 131份 3 萬華聚氨酯部門級制度 75份 4 組織結(jié)構(gòu)圖 10份 6 萬華 06年度計劃與述職報告（含子公司、部門） 52份 7 萬華聚氨酯發(fā)展歷程 1份 8 其他資料 2份 合計 289份 在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)。 12 ? 管理團隊： 丁總發(fā)揮了決定性作用；管理班子非常團結(jié)； ? 重視人才： 不惜代價引進人才；目前有 14個博士， 100個碩士； ? 技術(shù)研發(fā)： 煙臺萬華一萬噸產(chǎn)能裝置現(xiàn)已擴展至 10幾萬噸；寧波工廠 16萬噸項目一次開車成功 ； ? 務(wù)實高效： 淡化人際關(guān)系，以解決問題為導(dǎo)向，說真話、做實事； ? 把握機遇： 根據(jù)國內(nèi)、國際市場需求增長，果斷地前瞻性地不斷擴大產(chǎn)能，提升競爭地位。 ? 1983年 10月 22日至 11月 4日： MDI裝置產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，實現(xiàn)一次投料試車成功； ? 1988年： MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到 8000噸，開始啟動 MDI技術(shù)的引進工作； ? 1995年 12月 13日： MDI產(chǎn)量首次突破 1萬噸，達(dá)到設(shè)計能力； ? 1996年： MDI裝置生產(chǎn)能力達(dá)到 ，標(biāo)志著萬華已經(jīng)完全消化了從日本引進裝置的技術(shù)； ? 1999年 12月 15日：萬華聚氨酯 MDI二期技改項目通過專家驗收，標(biāo)志著 MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到 2萬噸，產(chǎn)品種類由 2個提高到 13個，產(chǎn)品質(zhì)量有明顯提高； ? 2023年 11月：萬華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴至 4萬噸； ? 2023年 12月：萬華聚氨酯完成 8萬噸 MDI制造技術(shù)軟件包并成功工業(yè)化， MDI裝置生產(chǎn)能力擴至 8萬噸； ? 2023年 11月：萬華聚氨酯 MDI裝置產(chǎn)能擴至 10萬噸； ? 2023年：萬華聚氨酯 MDI年產(chǎn)量達(dá) ； ? 2023年：萬華聚氨酯產(chǎn)量達(dá) 。 資料來源：萬華聚氨酯資料，華彩項目小組整理 萬華聚氨酯聚氨酯股份有限公司（萬華聚氨酯）成立于 1998年 12月 20 日 ,集 MDI為主的系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，是亞太地區(qū)最大的 MDI制造企業(yè)。 8 應(yīng)對挑戰(zhàn)的母子公司管控方案 ——華信的總部具體定位與功能 ,以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等內(nèi)容 ,將在項目組今后的咨詢作業(yè)中逐步呈現(xiàn)。要實現(xiàn)華信宏偉愿景和目標(biāo)，將面臨一系列管控挑戰(zhàn)。 華信對下屬各子公司管控模式將由華彩項目組結(jié)合專業(yè)知識與萬華聚氨酯子公司的歷史現(xiàn)狀、未來發(fā)展需要，根據(jù)國際慣例，提出華信母子管控設(shè)想；本診斷報告的基礎(chǔ)是調(diào)研、訪談及煙臺萬華提供的各種內(nèi)部資料。 如無特別說明，本報告將對華信做出三個層級的劃分，具體分類及名稱統(tǒng)一如下： 實業(yè)控股集團：華信 產(chǎn)業(yè)子集團：萬華聚氨酯；萬華 Capital；節(jié)能建材；煤化 /石化 三級業(yè)務(wù)公司：煙臺工廠，寧波工廠， TPU，熱電，碼頭，容威；信陽木工機械，信陽板業(yè)，湖北基立，北京板業(yè) 3 目 錄 第一部分： 華信母子公司 管控咨詢 項目背景 第二部分：華信母子公司 管控訪談?wù){(diào)研回顧 第三部分：華信母子公司管控診斷分析及解決思路 4 目標(biāo) 現(xiàn)在 未來