【正文】 這樣做不但能使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn) ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 三是推出 “ 市場(chǎng)鏈 ” 整合機(jī)制 。 新成立海外推進(jìn)本部 ， 對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造 ，從客戶洽談 、 技術(shù)確認(rèn) 、 “ 訂單 ” 執(zhí)行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn) 、 責(zé)任人及操作的規(guī)范 。 物流與分供方的整合 72 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存 國(guó)際化分供方 JIT采購(gòu) JIT送料 JIT配送 用戶 物流流程再造前后形象對(duì)比 73 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ， 降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用 ， 提高人均效益 。 ? 通過(guò)與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系 ， 實(shí)現(xiàn)了采購(gòu) JIT。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 二是商流域銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零銷售營(yíng)銷模式。 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說(shuō)明 70 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況 、 工作時(shí)間情況 、銷售收入情況 ， 并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序 ， 同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開(kāi)發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收 中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支 人力資源開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 64 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 職責(zé) 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 ?上述所有方面的實(shí)施都離不開(kāi) OEC管理 。 ? 研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù) ， 然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬 。 ? 首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，比照國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標(biāo)； ? 通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體； ? 然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確 SST標(biāo)準(zhǔn)； ? 最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。每個(gè)人都有一個(gè) “ 市場(chǎng) ” ， 每個(gè)人根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 的需求 （ 與 “ 市場(chǎng) ” 簽訂 SST合同 /契約 ） 確定自己的主項(xiàng)目標(biāo)和輔項(xiàng)目標(biāo) ， 并且量化目標(biāo)及酬勞 。 ? 在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中 ， 人力主管 、 分配管理員 、 用工保險(xiǎn)管理員 、 人事管理員要分別從中心主管 （ 包括中心效率主管 、 分配主管 、用工保險(xiǎn)主管和人事主管 ） 獲得信息 、 政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題 、 教材 、 設(shè)備等方面的支持 ， 這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部主管為核心崗位的支持流程 。 ? 在商流的支持流程中 ， 企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理 。 集團(tuán)的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整 51 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 商流本部?jī)?nèi)部建立企劃部 、 市場(chǎng)資源部 、 廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司 。 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)） 50 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算； ? 第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司； ? 第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。 ? 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 ” 來(lái)支付 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 市場(chǎng)鏈 46 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)； ? 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； ? 強(qiáng)調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程； ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； ? 領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客 ， 而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善 。 在考核上 ， 對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核 ， 對(duì)干部按職責(zé)考核 ， 對(duì)單位按年度總兌現(xiàn) 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查 ， 進(jìn)行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低 、收益水平最高為目標(biāo) ， 在努力消滅不良品的同時(shí) ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見(jiàn)和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報(bào)總經(jīng)理 。 由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握 ， 復(fù)核各班組的 “ 3E”卡 ， 確認(rèn)后返回班組 。 生產(chǎn)崗位填寫 “ 3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺(tái)賬 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清 ， 按 “ 5W3H1S”的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 它包含兩個(gè)部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng) ， 按 “ 5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理 ， 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的 “ 日清欄 ” 。 主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理 。 主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因 、 實(shí)際產(chǎn)量 、 欠產(chǎn)數(shù)量 、 解決措施與結(jié)果 、 責(zé)任等情況進(jìn)行清理 。 主要針對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng) 、 設(shè)備完好狀況和利用率 ， 及責(zé)任人等情況進(jìn)行清朝理 。 主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況 、 生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人 ， 所得紅 、 黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理 。 ? 其計(jì)算公式為：崗位工資 =點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)值 產(chǎn)量 +各種獎(jiǎng)罰。 此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制 ，每天將控制的情況填入 ， 以達(dá)到有效控制和糾偏的目的 。 對(duì)職能部門 ， 按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人 。 33 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 “三本帳” 總賬 分類賬 明細(xì)賬 OEC的形式與內(nèi)容 “三個(gè)表” 日清欄 3E卡 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 34 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 OEC管理的 “ 三本帳 ” ? 總賬即公司年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表 。 員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè) ，手冊(cè)中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題 ， 并針對(duì)每一個(gè)缺陷 ， 明確規(guī)定了自檢 、 互檢 、 專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值 ， 及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢 。將一線職工工資 100%地與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配。 32 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 有效激勵(lì)機(jī)制 ? 激勵(lì)原則： ? 一是公開(kāi)、公平、公正。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提高 1%”， 70天，工作水平就可以提高一倍。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。做到管理不漏項(xiàng)。 如在質(zhì)量管理上 ， 海爾把 156個(gè)工序的 545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子 ， 小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定 。 ? OEC約束。”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口。 26 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 海爾對(duì)人約束 ? 80／ 20法則。 何為管理模式？ 21 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 6！ /5！ +6！ /4！ +6！ /3！ +6！ /2！ +6！ /1！ +6！ ? 6！ /5！ =