某地產集團房地產項目總經理培訓成本控制管理-wenkub.com
2025-02-24 09:47 本頁面
【正文】 ? 符合市場需要的產品，才是好產品。 “ 大氣 ” 則是該花的錢要舍得花，絕不能因小失大。 要了解管理費用的組成，實行嚴格預算管理。由于針對性強，解決實際問題強，一般在階段推廣時使用。 要點四：執(zhí)行過程的成本控制 :按預算推進工作 ? 按預算推進工作，做好過程的成本合同商談及文稿效果。確定有效的銷售通路，需要解決好 where(客戶在哪 )、 who(誰是客戶 )的問題。 （六）關于營銷費用的成本控制策略 要點一：合理有效的推廣計劃 ? 營銷推廣計劃的制定要考慮到房地產開發(fā)過程存在的很多不確定性，避免出現(xiàn)推廣已展開而開發(fā)建設進度比計劃滯后，結果廣告費花出后效果卻大打折扣，導致費用超支。各公司不應放棄這一管理責任和權利。 ? 簽證時結合總包合同及其他合同，是否措施費、預算包干費中已含，是否包含在其他合同中，是否重復簽。 如何在工程實施階段減少不必要的費用，達到雙贏。 ? 嚴格控制進度撥款： 要主動控制工程量核算。 （保利地產供方評估表鏈接） 供應方式探討 ? 哪些材料乙供？ ? 哪些材料甲限乙供（甲方限價）？ ? 哪些材料甲定乙供？ ? 哪些材料甲供？ 加強采購合同管理 （五）施工階段的成本控制策略 ? 施工階段由于設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有 5%10%，節(jié)約投資的可能性已經很小，但工程投資都主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性很大。 供應商的選擇，選擇 34家供應商，貨比三家、低價中標，集中采購、批量供貨，降低價格和采購成本。 ? 分析項目情況（包含現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、地質條件等）是否有特殊性，市場價格水平是否與經驗值相符（包含市場人工、材料、機械等的價格水平），擬定中標人的任務飽滿度等。 ? 定標報告隱藏次低價，但投標資料應完整存放至資料室備查。 向擬定中標單位發(fā)中標通知書，意味著在法律上認可其為中標單位，其余投標單位未中標，若合同尚未簽訂，特別是招標文件中未附合同的項目，在簽訂合同時擬定中標單位往往會提出一些困難，增加合同簽訂的難度，影響工程付款和進展。 ? 評標：技術標和經濟標分步評審。重視和珍惜游戲規(guī)則的制定權，保護公司利益。 ? 付款方式： 為調動施工單位的工作積極性，建議工程進度達到雙方約定的形象時支付工程款，而不是按每月完成工作量的 85%支付。 ? 合同中對價格組成及風險的約定應全面，防止施工或結算時要求調價，同時為防止因風險考慮過高致使造價增高，需要認真分析報價，核定施工單位所報措施及風險費的合理性。 ? 按定額報下浮率。 例如保利中心設計標準要求較高的項目采用按定額計價，而西子灣東區(qū)或石樓項目采用總價包干。 ? 需要重新編制標底的情況。同時認真組織考察評審，以項目管理組織認定為主，公司資質為次的考察觀念。例如白蟻防治、土壤氡濃度、室內環(huán)境檢測和基坑監(jiān)測、沉降觀測、工程樁檢測等檢測項目。 ? 保證足夠數(shù)量，新增合格供方保持適當比例。 ? 按合同約定實際完成工作量支付工程進度款。 （三）工程投標階段的成本控制 項目建設階段控制的六大渠道： ? 通過招標方式選擇好施工隊伍。 ? 再如干掛石材和濕貼石材的費用差異： 因干掛對石材剛度的要求，濕貼對石材重量的 限制，兩種墻面裝飾方式存在面材厚度不同引起造價不同以及干掛時鋼骨架與濕貼時砂漿的價格差異（可達 200300元 /平米）等。主要優(yōu)化工作為：對從底到頂保持同樣截面尺寸的柱按受力不同分段選擇截面，減少鋼材約 5000噸，在鋼支撐的設計中，通過復核 SOM提供的計算，在國家規(guī)范許可的范圍內降低部分安全系數(shù)，減少鋼材用量約 2023噸，合計約 7000噸，按每噸約 1萬元計算，減少造價約七千萬元。 ? 房地產企業(yè)現(xiàn)在需要的是精細的設計管理優(yōu)化。 （國際廣場案例） ? 限額設計的對象：它可將上階段的設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，后分解到各單位工程和分部分項工程，通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制管理。 ? 產品型城市（如北京、上海、廣州、深圳等）在關注核算和控制的前提下，可以進行價值創(chuàng)新。 采用合同措施，有效控制造價。 （二）關于設計階段的成本控制 科學合理的設計可以降低 10%的工程造價，以下是控制設計的五大策略： 實行設計方案的招投標，優(yōu)化設計。 技術可行性分析是前提。 成本數(shù)據(jù)庫是一個企業(yè)的財富。 用工具管人： 成本管理涉及領域多，管理環(huán)節(jié)復雜，通過信息化手段將投資測算目標、合同預算、合同結算、付款等業(yè)務集合在一起進行預算控制、全程預警、匯總分析。 三條線： “動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布。而非合同性成本，如政府收費等則容易控制。木已成舟，談控制都晚了。動態(tài)成本是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本與動態(tài)成本的差異，幫助有關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。 責任成本的分解思路 各部門各司其職 本部門費用 本專業(yè)端口成本 土地成本 投資管理中心 政府收費 開發(fā)部 設計費 技術部 營銷費 營銷中心 財務費用 財務部 建造成本 技術部 +采購部 +工程部 成本數(shù)字是目標，是結果，關鍵的是工作質量 作業(yè)過程管理 —— 我們需要什么樣的制度流程？ ? 明確了“責任成本體系”，按部門 /崗位對其負責的責任范圍進行合并，我們就可以得到部門 /崗位的成本、目標集合?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃诔杀竟芾硐嚓P業(yè)務中 誰來做？做什么的問題 。 （ 2）房地產企業(yè)成本管理的四步法： 制定目標 → 明確崗位職責 → 跟蹤執(zhí)行 → 業(yè)績評估 第一步：如何建立目標成本體系（制定目標） 目標成本的定義 目標成本是企業(yè)預先確定的，
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