【正文】 END97謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH。THE96n n （系統(tǒng)設(shè)計(jì)的黑帶選學(xué)）調(diào)查表、分層法、直方圖、 Pareto圖、因果圖、散布圖、控制圖（包括 CP）。Kjell顧客滿意度調(diào)研加上產(chǎn)品的質(zhì)量評(píng)估QFD，與顧客、供應(yīng)商一起的設(shè)計(jì)評(píng)審n 四級(jí)（完美級(jí)）仿真（ MonteCarlo方法）n 過程能力分析n 描述統(tǒng)計(jì)（直方圖、分布圖、散布圖 …… ）n method）n method）n diagramdiagramdiagramQC因果圖（也叫魚刺圖或石川圖）n 散布圖n 分層圖n 調(diào)查表n 直方圖n 控制圖n 當(dāng)時(shí)在日本展開的 “QC小組 ”把這七種工具作為必修工具，石川馨說： “QC小組面臨的 95%的質(zhì)量問題可用這七種工具解決 ”。oldn 黑帶、主黑帶要根據(jù)領(lǐng)域選學(xué)一些專門深入的工具。n 6σ工具 856σ管理工具n “解決質(zhì)量問題的手段僅僅限于統(tǒng)計(jì)方法是不夠的，必須多種多樣 ”——TQC 的創(chuàng)始人費(fèi)根堡姆于 60年代的 “TQC”論文。又如：縮短產(chǎn)品上市周期，可增加市場份額，但具體關(guān)系只能估算。 6σ的特征是其戰(zhàn)略，是一種企業(yè)文化，全員主動(dòng)參與、全方位趕超同行。而 6σ管理對項(xiàng)目提出了改進(jìn)規(guī)范程序，必要的培訓(xùn)、工具，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全員參與與全方位改進(jìn)，特別突出對成本與時(shí)間的重視。 ISO9000提供了要提高質(zhì)量需要做哪些工作？怎么做？如何審核質(zhì)量體系？ 836σ項(xiàng)目的幾個(gè)問題n 6σ與質(zhì)量獎(jiǎng)有什么不同？6σ管理是以 “同業(yè)領(lǐng)先 ”為目標(biāo)的，顯然 6σ提法更為先進(jìn)。侯總所提的是 6σ的各個(gè)方面，一條主線是同業(yè)領(lǐng)先的目標(biāo)，它是全方位的，如果 “只唱一本香山記 ”，即也應(yīng)唱同業(yè)領(lǐng)先，而不是模塊化或 CMM。改進(jìn)是要全面的，硬件要改進(jìn)，軟件是半壁江山，要按 CMM要求上等級(jí)，這是一項(xiàng)大的 6σ項(xiàng)目。侯總對工程化的定義的目的是持續(xù)改進(jìn)，不斷超越競爭對手，在同行業(yè)中達(dá)到并保持領(lǐng)先地位。CMM… 太多了，我只認(rèn)定一項(xiàng)干 ”。（我查了中國戲曲，是觀世音菩薩的傳記戲，與文化大革命無關(guān)。n 這就需要實(shí)踐，從完成項(xiàng)目中去體會(huì) 6σ的思想、企業(yè)文化，對領(lǐng)導(dǎo)干部而言，工具不是主要的（工具可以依靠黑帶及主黑帶），從實(shí)踐中體會(huì)，理念是關(guān)鍵。79為什么各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該為綠帶（黑帶）？在 GE公司黑帶不一定專職，可以干上兩、三年后到其他技術(shù)、管理部門工作。主黑帶 200人（占員工 1%）； 這樣的小項(xiàng)目就由白帶或綠帶來做。n 這個(gè)理念是所有人都應(yīng)該掌握的，要所有員工都為趕超同行、到達(dá)領(lǐng)先而努力，所以全體員工都應(yīng)學(xué)習(xí)。12億億 19983培訓(xùn)費(fèi) 746σ培訓(xùn)課程（一個(gè)示例）75接上頁[注 ]使用工具時(shí)，可能要深入的知識(shí)由黑帶或主黑帶支持。 里程碑及監(jiān)測手段是否明確。 小組人際關(guān)系是否融洽，建成合格的團(tuán)隊(duì)。 各成員職責(zé)是否明確，有無活動(dòng)沒有人負(fù)責(zé)的，活動(dòng)負(fù)責(zé)人是否有較大把握完成，以及本項(xiàng)目的效益估算。 參加改進(jìn)項(xiàng)目組。 必要時(shí)取得黑帶的技術(shù)支持。 會(huì)用基本的 6σ工具；216。實(shí)際的實(shí)驗(yàn)?；貧w分析與相關(guān)分析。216。泊松分布和二項(xiàng)分布。正態(tài)分布，標(biāo)準(zhǔn)差， Z變換， dpmo，漂移和移動(dòng)。 6σ和穩(wěn)健設(shè)計(jì)以及容差確定。 有關(guān)質(zhì)量的嚴(yán)密而緊湊的管理理論；216。676σ 管理的組織結(jié)構(gòu) 216。分析：系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)。 M： 66DMADV（設(shè)計(jì)新過程及設(shè)計(jì)新產(chǎn)品）216。改進(jìn)關(guān)鍵因素：對諸 x作 ABC分析，優(yōu)化解決方案以達(dá)到目標(biāo)。測量現(xiàn)有過程水平：定義缺陷，收集數(shù)據(jù)，確定改進(jìn)目標(biāo)。 成本降低：對成本降低是形勢的必然要求，不降低就賣不出去。216。如：單板年故障率降低一半。n 如果生產(chǎn)能力能提高 20～ 30%，如：四條 SMT生產(chǎn)線可頂五條用。要求 8年把 dpmo降低 50倍： r＝ 1－　　?。?%n 從上述看出： GE的指標(biāo)定得比 Motorola高，原因之一是認(rèn)為可引用 Motorola成功的經(jīng)驗(yàn)，據(jù)信息 GE不一定定得成這目標(biāo)。GE在 1996年起步要求， 5年內(nèi)把 dpmo值從35000dpmo降到 ，即降約 1萬倍＝ 4個(gè)數(shù)量級(jí)：r＝ 1－ k年降低 m倍，則： r＝ 1－ r＝ 1－ n I： Ⅱ 級(jí)：每千行源代碼缺陷數(shù) ；　 　 CMM現(xiàn)場反應(yīng)：公司軟件故障率高。n C：到 2023年 8月，以湖北為例（滿分 35分）在十四地區(qū)中已排入第三?！　『笔∫苿?dòng)通信對產(chǎn)品定出五項(xiàng)主要參數(shù)，名稱、指標(biāo)及權(quán)重如下：596σ項(xiàng)目的案例n A：對比競爭對手，發(fā)現(xiàn)后 4個(gè)指標(biāo)差距較大，應(yīng)予改進(jìn)。n D： n C： 手機(jī)充不進(jìn)電 (%)不讀卡 (%)按鍵不良 (%)不上網(wǎng) (%)分析差距原因：移動(dòng)手機(jī)系統(tǒng)部對 289手機(jī)的故障現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查，返修模式如下：主要為： 不開機(jī) (%)2023年 1月－ 3月的返修率為 %。n D:： 最長時(shí)間 36 24566σ項(xiàng)目的案例n 凡是符合 B、 F、 LC原則，有助于達(dá)到 KPI目標(biāo)的都是 6σ項(xiàng)目?！?1較多，就應(yīng)考慮?！?/(%),在成本權(quán)中與 而 4對比 2對電纜貴 40%，一米相差 ，似乎不大，但公司一年用使用量萬米級(jí)，這需要改進(jìn)吧！n [案例 6]可編程器件，前幾年都用工作電壓 5V的，但科技發(fā)展很快， ，功耗低（為 5V的 2/5），性能更穩(wěn)定，價(jià)格又便宜。n [案例 1]―― 勿以善小而不為 n Motorola北京中心一個(gè)核心軟件開發(fā)組達(dá) Ⅴ 級(jí)n 華為 2023年底達(dá) Ⅱ 級(jí)；我公司目前主要在 I級(jí)n [案例 ]49自上而下 — 從主要過程的特性參數(shù)對比n [案例 ]現(xiàn)中國電信也在起草及試評(píng)。這就是顧客滿意度（ CSI）的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）。46自上而下 — 從產(chǎn)品 CSI的 KPI對比分解n 首先定綱，綱舉目張。n 自上而下，根據(jù)產(chǎn)品 COPQ（軟硬成本）的主要影響因素確定 KPI及目標(biāo)（即綱）。 45如何確定 6σ項(xiàng)目及 KPI（ Key債務(wù)人不能按約定付款時(shí)間交款，但由于已過了兩年，超過民事訴訟時(shí)效期，造成壞帳。n 銷售量 M與時(shí)間 t的關(guān)系叫銷售曲線 M(t)，示意圖如下，總銷售量即曲線下面的面積。n 對于積壓的資金，很多人只算正常應(yīng)產(chǎn)生的盈利。r0%，設(shè)全年的市場潛量為 T，則估計(jì)損失 T*Δr。 Bell出幾個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，第一只半導(dǎo)體二極管就是 Bell研制的。企業(yè)中遠(yuǎn)期決策。40 對產(chǎn)品決策錯(cuò)誤。n 市場份額下降。[案例 7][案例 5][案例 3]38軟 COPQ案例[案例 1]n 及時(shí)掌握全面的企業(yè)及產(chǎn)品的質(zhì)量水平。n 作為對質(zhì)量體系的有效性進(jìn)行監(jiān)測、評(píng)價(jià)，促其不斷改善。 如：入廠檢驗(yàn)、工序檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、庫存復(fù)檢、測試設(shè)備效驗(yàn)、質(zhì)量評(píng)審等。n 質(zhì)量成本ISO9000定義的質(zhì)量成本包括上述的 、 3。 外部無形損失 — 由于顧客對產(chǎn)品的滿意不高，在未來銷售上的損失。 內(nèi)部無形損失 — 由于質(zhì)量低劣對企業(yè)內(nèi)部造成的不良影響帶來的損失。RelatedGE， AllitedDECn 1993Motorolan 1988如果考慮軟成本，則更為巨大。當(dāng)質(zhì)量水平為 6σ時(shí)，質(zhì)量成本一般為銷售額的 1%左右。 當(dāng)質(zhì)量水平為 3σ～ 4σ時(shí)，質(zhì)量成本一般為銷售額的 15%～ 20%。 326σ管理的結(jié)果n 6σ管理的直接效果是降低質(zhì)量成本。Assessment對國際先進(jìn)產(chǎn)品來說，硬件 ≥70% ～80%；軟件 ≥50% ，這就是 6σ 指標(biāo)。當(dāng)前，這是最高水平。n 準(zhǔn)則：達(dá)到同行國際平均水平的為 5σ ，達(dá)到同行領(lǐng)先水平的為 6σ?？s短交貨周期的 6σ 項(xiàng)目，飛機(jī)引擎從 80天減少到 5天，這是 “ 更快 ” 。這是成本 “ 更低 ” 。GE的燃?xì)鉁u輪機(jī)由于劇烈振動(dòng)， 1995年已安裝的 37臺(tái)拆除了 1/3， 6σ 項(xiàng)目改進(jìn)的振動(dòng)減少了 300%，其后 210臺(tái)運(yùn)行中沒有拆除的。胸部掃描儀原來一次掃描用 3分鐘， 6σ 項(xiàng)目開發(fā)了 Light Speed后降到 17秒，并且一百萬美元的掃描儀插上墻電源就能工作（適用性強(qiáng)）。LowerFaster就是更低成本。就是更快。就是更好。n 質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量而且包括過程質(zhì)量，是定量的即可度量的。 全方位包括生產(chǎn)服務(wù)也包括研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)、人事、基建等各方面。 6σ管理是（ 全方位、全員主動(dòng)的、）持續(xù)改進(jìn)、不斷地超越對手 ,在同行業(yè)中達(dá)到并保持 領(lǐng)先地位 。 對規(guī)格限：超出規(guī)格限的不合格率只有2　　。P(X=x)=26缺陷率與 6σn [注：這與規(guī)格限的 6σ 不同 ] millionn 它與正態(tài)分布不同，但當(dāng) λ 較大時(shí)，近似于正態(tài)分布，因此 Motorola用正態(tài)分布公式近似定義差錯(cuò)數(shù)叫 “ kσ ”的相應(yīng)于 Φ ()的缺陷比率，用dpmo(defect如果部件不合格率 p達(dá) 5σ 水平