【正文】 盲目性、被動性 比例小、不規(guī)范 70%80% 20%30% 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 67 ＸＸＸＸＸＸ 人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 ?內(nèi)部崗位空缺由領導安排調(diào)劑或外部招聘 ?內(nèi)部晉升機會由領導考慮任命 ?員工處于被動接受安排地位，無主動性 ?合理利用現(xiàn)有人力資源 ?充分挖掘內(nèi)部人才潛力 ?提供員工內(nèi)部發(fā)展機會 ?激勵內(nèi)部員工上進心 ?促進形成內(nèi)部競爭機制 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 現(xiàn)在的做法 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 68 ＸＸＸＸＸＸ 目前ＸＸＸＸＸＸ無培訓體系，缺乏培訓的需求分析和培訓總結(jié) ,培訓的實施簡單 ,不能夠滿足工作的要求 培訓需求評估 目標確立 培訓內(nèi)容與方法設計 實施培訓 培訓監(jiān)控 培訓評價 后果評價 反饋 需求分析階段 設計與實施階段 評估階段 傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度 ?目前的培訓只停留在零散的臨時性專題培訓 ,未能從ＸＸＸＸＸＸ的發(fā)展和員工個人發(fā)展相結(jié)合的角度開展 擬定培訓計劃 ?培訓安排缺乏與被培訓人員的充分溝通 ?缺乏針對不同層次 員工的不同培訓 無培訓評估 培訓方法相對單一，主要是課堂講授、學徒制，缺少演示法、視聽法等容易激起被培訓者興趣的方法 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 69 ＸＸＸＸＸＸ 培訓的不足使得ＸＸＸＸＸＸ不能整體提高員工的能力和素質(zhì)，不能滿足未來發(fā)展的需要 培訓 管理人員難以有效行使管理職能 公司員工不能形成正確的價值觀 公司員工人際關系不夠融洽 生產(chǎn)技術(shù)不能完全符合定單需要，造成大量存貨積壓 銷售人員不能充分了解產(chǎn)品情況，不能與客戶有效溝通 基本沒有開展 已初步開展 營銷技能培訓 專業(yè)技能培訓 組織文化培訓 管理技能培訓 溝通能力培訓 %的員工認為公司 最缺乏營銷技能的培訓 %的員工認為公司最缺乏專業(yè)技術(shù)知識培訓 %的員工認為公司最缺乏管理技能的培訓 資料來源：調(diào)查問卷，訪談 23/06/200xPAGE 70 ＸＸＸＸＸＸ 員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在公司的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的發(fā)展方向指導 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學習，提高技能 培訓 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅(qū)動力 沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久 員工在公司的發(fā)展方向不明 , 不知道何去何從 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 71 ＸＸＸＸＸＸ 復雜的人際關系和沒有前景是公司難以吸引和留住人才的主要原因 %%%%%自己的工作得不到認可 沒有發(fā)展前途 領導不信任 懲罰過多 哪些原因會導致您離開公司 %%%%%感覺沒有發(fā)展機會 沒有明確的工作職責和內(nèi) 容，不知道如何開展工作 收入不高 對招聘時承諾的 待遇沒有兌現(xiàn) 您認為公司無法留住外來 人才的主要原因是什么 資料來源：調(diào)查問卷 “感覺沒有發(fā)展前景” 是不可忽視的重要原因 很難和公司的 員工融為一體 公司里關系過于復雜，很難開展工作 23/06/200xPAGE 72 ＸＸＸＸＸＸ 晉升通道的單一和晉升空間不足使員工在公司中看不到希望 晉升空間不足 管理職系 生產(chǎn)技術(shù)職系 銷售職系 晉升通道單一 ? 管理職位畢竟有限，滿足不了員工發(fā)展需求， 向上發(fā)展空間有限 ? 銷售職系只是簡單地分為高、中、初級導購而且也沒有規(guī)范的評價標準 ? 缺乏技術(shù)通道，生產(chǎn)技術(shù)人員感覺不到公司的重視，不利于生產(chǎn)技術(shù)人員提高技能，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力 部長助理 部長 副總經(jīng)理 初級導購 中級導購 高級導購 ? 資料來源：訪談 總經(jīng)理助理 23/06/200xPAGE 73 ＸＸＸＸＸＸ 應針對不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個人能力得到充分發(fā)揮，留住人才，發(fā)展人才 ?不同職務通道，人員職責劃分清晰 ?考慮公司的需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會 ?通道不同，但最終在薪酬和公司認可上可以達到同一個平臺 管理職系 銷售職系 生產(chǎn)技術(shù)職系 各個晉升通道最終能達到同一個平臺 23/06/200xPAGE 74 ＸＸＸＸＸＸ 考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關系 努力和品質(zhì) 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 獎賞的 效值 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準確與否是影響員工滿意度的因素之一 有效的激勵手段是提高滿意度的另一重要因素 滿意感 感覺到的公平獎賞 23/06/200xPAGE 75 ＸＸＸＸＸＸ 考核指標設置不全面、不科學，不能起到客觀和全面評價員工的作用 合理的考核指標與作用 工作業(yè)績： 引導員工明確努力方向 ,分析自身工作的完成情況，并促使其進一步努力 工作態(tài)度： 引導并激勵員工的工作積極性、責任心和協(xié)作性 工作能力： 引導員工按照指標的要求提高自身的工作素質(zhì)和能力 目前的主要考核指標 ?學習、宣傳遵守公司及本部門各項規(guī)章制度情況； ?個人職責履行情況； ?團結(jié)協(xié)作精神； ?工作創(chuàng)新 中層干部、行政人員及總庫職員 考核對象 銷售部職員 ?銷售量 生產(chǎn)部職員 ?生產(chǎn)量 售后部職員 ?鋪裝量 ?客戶滿意度 中層干部和一般員工的考核指標相同，不能很好地對管理者進行評價 缺乏對工作能力的考核，同時對業(yè)績的考核沒有明晰的標準 資料來源：公司文件 23/06/200xPAGE 76 ＸＸＸＸＸＸ 考核主體的不合理和考核方法的不科學使得考核流于形式 自評 20% 相關部門考核 50% 主管考核 30% 考核主管 主管發(fā)考核單給本部門員工，填完后收回 各部主管將寫有本部員工名單的考核單給其他部門主管，填寫 主管對員 工的考核 考核人發(fā)考核單給各部主管，填完后收回 考核人將寫有所有主管名單的考核單給各部主管，由后者對其他主管考核 考核人對各部主管考核 考核一般員工 自己評自己會客觀嗎？ 其他部門的主管了解本部門所有員工的工作嗎？ “相關部門” 由各部主管自行選擇，會客觀嗎？ 考核內(nèi)容雖然有具體規(guī)定，但實際大家僅憑感覺做出考核，考核完全流于形式 資料來源：訪談、公司文件 23/06/200xPAGE 77 ＸＸＸＸＸＸ 資料來源：調(diào)查問卷 無部門考核，考核對薪酬影響很小，未能起到提高員工績效的作用 %%%%您認為公司的考核對您的工作有促進作用嗎 比較有作用 很有作用 有一點作用 沒有作用 %的員工認為公司的考核對自身工作沒有作用或作用不大 工 資 獎金 薪酬體系 基礎工資 職務工資 工齡工資 各項保險 各項補貼 業(yè)績工資 加班工資 年度獎 優(yōu)秀員工獎 憑感覺發(fā)放，與考核無關 固定部分，與考核無關 特獎 由月度考核決定，但對收入的影響很小 23/06/200xPAGE 78 ＸＸＸＸＸＸ ＸＸＸＸＸＸ考核工作的缺失，不能使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作 ? 企業(yè)成功與失敗的決定性因素就在于全體員工是否與高層領導一起為同一個目標而努力奮斗 ? 準確性： 員工的工作標準應當和企業(yè)目標聯(lián)系起來，保證員工的努力和企業(yè)發(fā)展方向的一致性 ? 敏感性：考核的目的在于激發(fā)員工為取得高績效和工作認同而努力工作 ? 可靠性：保證考核的公開、公平、公正，就是對員工努力工作的一種保障 業(yè)績大幅度提高 業(yè)績無明顯變化 業(yè)績小幅度提高 業(yè)績下滑 工作努力 工作不努力 方向一致 方向不一致 ＸＸＸＸＸＸ從總體上看，正處于工作努力但方向不一致的狀態(tài) 一般17%很好29%較差6%很差1%較好47%四分之三的員工認為自己工作比較努力 員工的工作努力程度 資料來源：調(diào)查問卷 23/06/200xPAGE 79 ＸＸＸＸＸＸ 公司現(xiàn)行薪酬體系構(gòu)成 = 工 資 + + + + + 基礎工資 職務工資 工齡工資 各項保險 各項補貼 + 業(yè)績工資 加班工資 除生產(chǎn)部售后部和銷售部按計件工資外，職員500元 /月，其他一般員工300元 /月 按職務高低劃分的工資等級 按工齡長短劃分的工資等級（沒簽用工合同的除外） 指養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，目前尚未實行，但公司給予了固定補償 包括住房、通訊、交通補貼 除實行計件工資的員工外，其他員工按職務和工種實行不同的加班工資率 由業(yè)績工資設置額與考核分值相乘達到 資料來源：公司文件 薪酬體系 獎 金 = 優(yōu)秀員工獎 年度獎 特獎 + + 23/06/200xPAGE 80 ＸＸＸＸＸＸ ＸＸＸＸＸＸ的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制，沒有體現(xiàn)出公平和激勵 基礎工資 職務工資 工齡工資 各項保險 各項補貼 業(yè)績工資 加班工資 工 資 獎金 薪酬體系 優(yōu)秀員工獎 年度獎 特獎 總經(jīng)理 2023副總 1000總助 600部長 500 1400 700 500 400 800 600 400 400 平均 ≠ 公平 各個部門的重要性和貢獻都一樣嗎？ 資料來源：訪談、公司文件 設 置 由于沒有年度考核，年度獎由總經(jīng)理根據(jù)感覺發(fā)放，隨意性大，缺乏客觀性 極少發(fā)放，沒有具體的標準 考評分 從考核結(jié)果來看，大家分數(shù)基本一致，考核對業(yè)績工資的影響很小 23/06/200xPAGE 81 ＸＸＸＸＸＸ 目前的薪酬體系沒有很好地體現(xiàn)不同崗位和不同貢獻的差距，造成員工的內(nèi)部不公平和自我不公平感 薪酬差距 責任差距 不同崗位薪酬的差距 不同崗位所承擔責任的差距 薪酬的差距沒有體現(xiàn)責任的差距 外部公平 內(nèi)部公平 自我公平 員工收入水平高于ＸＸＸ本地一般水平 41%的員工認為自己的收入低于自己對公司的貢獻 比較滿意48%不滿意29%很不滿意12%很滿意11%對比自己的工作貢獻和所得收入 相同級別的不同崗位收入一致，相同崗位的不同貢獻收入一致，造成內(nèi)部不公平 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 82 ＸＸＸＸＸＸ 激勵方法單一，不能有效提高員工工作績效 升職或 擴大權(quán)限 獎金 晉升工資 實物獎勵 口頭表揚 通報表揚 給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要 肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn) 肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn) 激勵效果好且作用時間持久 令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法 晉升路徑單一 薪級層次少，加薪空間小 除工資外，目前公司只有優(yōu)秀員工獎，且僅在年終評一次，獎勵面小，激勵效果有限 現(xiàn) 狀 授予榮譽稱號 精神激勵少 令員工產(chǎn)生極大的榮譽感 精 神 激 勵 物 質(zhì) 獎 勵 資料來源：訪談 23/06/200xPAGE 83 Ｘ