【正文】 第一百二十三條：董事長不能履行職權時，董事長應該指定副董事長代行其職權 第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集 第一百二十八條：董事會會議應當由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過 按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多 授權 負責 董事會 總經(jīng)理 ? 召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 ? 重要管理人員的聘任與解聘 ? 制定公司預算、決算方案 ?制定公司章程的修改方案 ? 決定公司組織機構的設置 董事長 ?主持股東大會，召集、主持董事會會議 ? 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況 ?簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件 ?實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 ? 主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告 ?向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況 ?提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān) ?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權聘任或者解聘 總經(jīng)理的財務權限不明晰，人事權利小 實際 情況 授權 負責 ? 調查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結構現(xiàn)狀感到擔憂 ? 有 %的員工認為總經(jīng)理應該對董事會負責，而不是對董事長或副董事長個人負責，而在中層以上人員中，這一比例為%； ? 有 %的員工認為專家委員會不應該直接制定和執(zhí)行決策； ? 只有 %的人認為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務； ? 只有 %的人認為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務； ? 認為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務的只有 %； 調查問卷顯示： 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團隊工作 危機： 需要領導 危機： 需要加強計劃和控制 危機： 需要解決官僚作風 危機： 需要恢復活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細化階段 目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側重關注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 缺失 導向性存在一定偏差 計劃混亂 首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題 ?批準公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責 ?但目前董事會尚無細致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關鍵人員 董事會 總經(jīng)理 財務部 企劃部 財務總監(jiān) 其他部門 問題 財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持 ?分身乏術，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題 其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多 利潤率 合同 達成率 銷售收入 產(chǎn)品質量 核心能力指標 財務性指標 技術地位 客戶 服務 人員素質 能力 一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風險 導致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務為導向，短期行為重 財務 我們應向股東和員工們展示什么？ 學習與成長 如何保持和提高能力 ? 客戶 向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 哪些業(yè)務過程我們應 該建立優(yōu)勢 ? 目標 目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃目標 評估 指標 計劃近期財務指標相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強 業(yè)務流程不規(guī)范，操作的隨意性強 沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài) 客戶的合同成為追求的最終目標客戶的滿意度下降 最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質量成本和內(nèi)部協(xié)調成本 ?銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好 ?魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質量成本和內(nèi)部協(xié)調成本 作業(yè)計劃 銷售計劃 供應計劃 生產(chǎn)計劃 工程計劃 質量成本 預防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗 可靠性檢驗 維護件 客戶投訴 上門維修 調試成本 返工成本 延期成本 評審成本 培訓成本 導讀 法人治理結構 計劃 領導 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務流程 建議 目前，高層管理者中存在著一些問題 …… %%% %0%20%40%60%80%決策優(yōu)柔寡斷,沒有個人魅力,不能獨立決策領導團隊不和領導者決策水平低缺乏經(jīng)營能力和經(jīng)驗員工對高層管理者的判斷 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心 核心 總經(jīng)理的重要職責應該是 …… 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標 ?外部溝通交流 ?建設高效的組織團隊 ?回顧、評價、調整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會 ?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解 ?對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡和溝通 ?與董事會的匯報和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評 ?主持、推動關鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃制定、分解、控制 建設高效的組織團隊 外部溝通交流 但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象，職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷 總經(jīng)理 副總 營銷總監(jiān) 副總 財務總監(jiān) 副總 作業(yè)職能 戰(zhàn)略職能 經(jīng)營職能 質管部 生產(chǎn)部 財務部 客服中心 市場部 研發(fā)中心 人力資源部 供應部 企劃部 經(jīng)理辦 同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調成本增加 ?生產(chǎn)部和供應部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調成本增加 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部、質管部 總經(jīng)理 供應部 副總經(jīng)理 客服中心 運作管理 有的副總分擔兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散 工程服務 行政 ？ ?成本中心 ?外向型，面向客戶的技術性和協(xié)調性工作 ?費用中心 ?后勤部門，內(nèi)