【正文】 簡化出入境審批手續(xù)，方便企業(yè)人員出國從事商務(wù)活動(dòng)。 109n 同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)和改進(jìn)外匯管理，采取區(qū)別對(duì)待方針。108n 中國的優(yōu)勢企業(yè)國際化發(fā)展要靠自己，而支持企業(yè)做強(qiáng)做大，培育一批有國際競爭力的跨國公司，需要政府的大力扶植，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。 像華為這樣的民營企業(yè)，出國不能拿公務(wù)護(hù)照，只能使用因私護(hù)照，有的國家簽證很困難。由于我國一直實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制，企業(yè)在境外投資、用匯的審批程序繁瑣，受到很多限制。我國企業(yè) “ 走出去 ” ，到境外進(jìn)行跨國經(jīng)營，還面臨著許多困難和問題。華為在全球 40多個(gè)國家和地區(qū)建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。102n 海信集團(tuán)每年的技術(shù)投入占銷售收入的 4％，不斷孵化新產(chǎn)品和新增長點(diǎn)，并在美國公司建立了研發(fā)中心。為創(chuàng)世界名牌，康佳在國際市場營銷中堅(jiān)持不用＂ OEM＂貼牌方式，而是全部打 “KONKA ＂商標(biāo)，在彩電開發(fā)技術(shù)方面已達(dá)世界領(lǐng)先水平，獲得多項(xiàng)國際國內(nèi)質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在國際市場暢通無阻。 99（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 98n 政治風(fēng)險(xiǎn) 主要的風(fēng)險(xiǎn)是政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)方面的重要調(diào)整會(huì)觸發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而改變公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)變化的技術(shù)和行政環(huán)境。94四、企業(yè)國際化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)n （一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析 n （二） 國際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)n （三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 95（一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析n 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在 1982年到 1987年間設(shè)在日本的日本與外國公司的合營企業(yè)有 88家解體；美國與國外公司在亞洲的 800多個(gè)合營合作項(xiàng)目中，60%維持了 4年多，只有 14%維持了 10年多；在包括美國、日本、臺(tái)灣、新加坡和香港的合作伙伴在內(nèi)的 110家合營企業(yè)中，只有不到 5%的企業(yè)達(dá)到了它們的預(yù)定目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新慢、市場份額低、利潤率小，處于難以維持或破產(chǎn)的邊緣。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對(duì)這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。從目前 TCL的情況來看，效果比較理想。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對(duì)國際貿(mào)易規(guī)則的了解。n 接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。并且，這樣的并購合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。 89n 國內(nèi)市場池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。匆忙之中，李東生未改其志：帶領(lǐng) TCL向著世界 500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。在菲律賓市場， TCL彩電成長也很快。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。 86n 對(duì)于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。 84n 海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。 “ 海爾大廈 ” 、 “ 海爾路 ”伴隨著海爾的產(chǎn)品一起逐漸讓世界了解。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達(dá)國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達(dá)國家成熟的市場經(jīng)濟(jì)、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國家的市場的成功。80n 三、國際市場進(jìn)入的模式選擇n 針對(duì)全球多個(gè)市場，國際企業(yè)市場戰(zhàn)略是如何組合的呢？企業(yè)一般采用以下三種模式：n 單一進(jìn)入模式n 循序漸進(jìn)模式n 系統(tǒng)選擇模式81我國企業(yè)國際市場進(jìn)入模式n 中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的 “先難后易 ”式；另一種則是以 TCL為代表的 “先易后難 ”式。79n 在今天，幾乎所有的大型跨國公司都已經(jīng)在國外大量生產(chǎn)，市場機(jī)會(huì)已經(jīng)很少，在這樣的形式下，中國企業(yè)要想走這樣的道路首先必須具備強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理實(shí)力。中興在全球建立 7大營銷服務(wù)區(qū)域，50多個(gè)海外營銷機(jī)構(gòu)，覆蓋 70多個(gè)國家和地區(qū)。新的工廠意味著新的開始，這是跨國公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。 TCL認(rèn)為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。 比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有 30%40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。 并購74n 中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國際市場，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。中國的企業(yè)不要心急。 “ 軟件外包的規(guī)模超出我們的想象。從接手 3000美元的項(xiàng)目做起，東軟同日本軟件企業(yè) ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本 ALPINE的項(xiàng)目開發(fā)。n 2023年，東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破 2400萬美元，占公司總營業(yè)額的 7%。目前，契約式生產(chǎn)正在成為進(jìn)入國際市場的一種重要模式。轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。 67n 根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料，中國最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán)， 1999年，希望集團(tuán)的年銷售額約為 6億美元；而印度最大的私人企業(yè)，塔塔集團(tuán) (Tata Group)，在 1995年的年銷售額就達(dá)到了 72億美元，僅茶葉這一項(xiàng)，每年的銷售額就有 。人們在猜測，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長的 “ 奇跡 ” 。65n 第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正 “ 起飛 ” 和獲得國際化的機(jī)會(huì)。 64n 超常規(guī)的貿(mào)易增長盡管有利于中國經(jīng)濟(jì)的增長，但在中國現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)的外部不平衡，制造大量與美國、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，從而使中國在未來可以獲得的增長環(huán)境不是改善而是惡化。 2023年，中國的貿(mào)易總額超過了 8000億美元，與中國的 GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了 60%。 62n 一個(gè)很有趣的例子是，飛利浦公司在 20世紀(jì) 80年代初期選擇向中國市場進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，荷蘭的這個(gè)著名跨國公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過 10億人的中國推銷產(chǎn)品。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國逐步變成了世界的“ 制造工廠 ” （ Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。n 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ ）來自海外市場，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。56二、國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇n 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對(duì)國際市場的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略，其中包括 出口、特許經(jīng)營、契約式生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購和建立新公司等。55跨國戰(zhàn)略n 跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力。54全球戰(zhàn)略n 全球戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用橫向發(fā)展的國際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù)，追求產(chǎn)品在全世界的市場占有率。（案例評(píng)述完） 50n 價(jià)值鏈模式n （ 1）價(jià)值鏈和國際分工。可以看出，沃爾瑪?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。49n 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。 48n 需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場與會(huì)員店為 “ 綱 ” 、小而多的社區(qū)店為 “ 目 ” 的格局。 46n 沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國 100多萬人的就業(yè)問題。44★ 采購本土化n “ 采購中國 ” 是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。走出珠三角，加快在中國布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點(diǎn)。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品 95％來自本地，其在中國的采購以每年 20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對(duì)中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。 39n 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店 5家，卻連續(xù) 5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá) 5年的本地化建設(shè)。 這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。35案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗痭 沃爾瑪自 1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。橫坐標(biāo)贏利性是指國際經(jīng)營活動(dòng)能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國際性經(jīng)營活動(dòng)與東道國的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。30（三）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略模式n 國際市場組合戰(zhàn)略模式n 贏利 —— 合法性模式n 價(jià)值鏈模式n 橫向、縱向和混合發(fā)展模式31n 國際市場組合戰(zhàn)略模式