【正文】 n 篩選結(jié)果：n 19國(guó)家。（三）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的 實(shí)用方法路徑選擇與方式選擇的結(jié)合108將來？開 始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)？產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)何在？特殊資產(chǎn)內(nèi)化優(yōu)勢(shì)？跨國(guó)直接投資停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓出口否否本國(guó)是是外國(guó)獨(dú)資合資投資時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)讓價(jià)格？轉(zhuǎn)讓條件？終止條件？直接？間接？易貨貿(mào)易？新建企業(yè)？兼并現(xiàn)有企業(yè)？ 控股程度合資伙伴選擇合資企業(yè)設(shè)點(diǎn) 方式 /管理現(xiàn)在？109全部國(guó)家初步篩選標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}：哪些國(guó)家值得作進(jìn)一步調(diào)查？標(biāo)準(zhǔn)：國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)購(gòu)買力問題：種子國(guó)家目標(biāo)行業(yè)市場(chǎng)總?cè)萘? 其中哪幾個(gè)行業(yè)潛在市場(chǎng)最大？三選標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)栴}：重點(diǎn)國(guó)家中對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的潛在“需求 ”最大的是哪個(gè)？初選 ：國(guó)家 總體市場(chǎng)二選 ：行業(yè) 市場(chǎng)三選 ：本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，下一步目標(biāo) 市場(chǎng)選擇目標(biāo)市場(chǎng) 舉例110選擇目標(biāo)市場(chǎng)： 例證分析n 美國(guó)一家 腎臟沖洗儀 生產(chǎn)公司運(yùn)用篩選法挑選目標(biāo)市場(chǎng)。在 發(fā)展中國(guó) 家 生產(chǎn) 美國(guó)銷往此地的同類產(chǎn)品，以廉價(jià)與之競(jìng)爭(zhēng)。104v日本企業(yè) 的國(guó)際化雖然起步較晚，但在階段安排上避實(shí)就虛，巧妙躲開與美國(guó)企業(yè)的正面沖突，走了一條從 發(fā)展中國(guó)家銷售 ，到 發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)， 再到 發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)銷售 的道路。–在其國(guó)內(nèi)則開始研究開發(fā)高品質(zhì)同類產(chǎn)品，逐步在發(fā)展中國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。n n 進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇（具體見 “實(shí)用方法 ”）(一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)三種理論模式99制造企業(yè) 通常的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變階段：? 第一階段： 非直接出口或特殊項(xiàng)目出口? 第二階段： 積極出口或 (和 )許可證貿(mào)易? 第三階段： 積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外 投資經(jīng)營(yíng) ? 第四階段： 全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售100 企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的發(fā)展階段 區(qū)域化 全國(guó)化 國(guó)際化101附錄：美國(guó)與日本企業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段比較v美國(guó)企業(yè) 國(guó)際化在 20世紀(jì)初就得到了積極推廣， 50年代企業(yè)以先進(jìn)技術(shù)向世界擴(kuò)大投資，獨(dú)占世界市場(chǎng)，成為經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)國(guó)家。最有贏利潛力的選擇最有贏利潛力的選擇能夠取得最大限度的控制能夠取得最大限度的控制在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的成立新的全資子公司國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化進(jìn)入模式90復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)新建全資子公司快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問題收購(gòu)成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟低成本、幾乎無風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)許可協(xié)議高成本、低控制出口特 點(diǎn)進(jìn) 入 類 型國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的 比較 91跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境 矩陣 分析9293政治風(fēng)險(xiǎn)94中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段n 對(duì)外進(jìn)出口不斷擴(kuò)大n 對(duì)外直接投資增長(zhǎng)迅速n 海外并購(gòu) 進(jìn)入活躍期95n 思考 :n 進(jìn)行海外并購(gòu)的 前提 是什么？n 如何規(guī)避海外并購(gòu)的 風(fēng)險(xiǎn) ？n 那些失敗的案例給我們什么 啟示 ？5589也許需要吸收與東道國(guó)有關(guān)的專業(yè)和知識(shí)也許需要吸收與東道國(guó)有關(guān)的專業(yè)和知識(shí)需要招聘東道國(guó)本土人力或高成本地聘請(qǐng)咨詢專家。 通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠通過創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 、分享資源分享資源 而當(dāng)?shù)睾献骰锇槎?dāng)?shù)睾献骰锇闉橥夥教峁┓咒N渠道，為外方提供分銷渠道， –獨(dú)占許可 –排他許可–普通許可–可轉(zhuǎn)讓許可–交換許可82最大的風(fēng)險(xiǎn)是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且最大的風(fēng)險(xiǎn)是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來說較低的利潤(rùn)潛力相對(duì)來說較低的利潤(rùn)潛力授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷授權(quán)企業(yè)無法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小技術(shù)出口國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化進(jìn)入模式83出口和許可證的 對(duì)比84戰(zhàn)略聯(lián)盟n 戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，其 介于 市場(chǎng)交易與一體化之間。n 2023年華為銷售額 317億人民幣，其中約有 84億（ 億美元）來自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近 1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。n 此后華為的眼光盯在了 發(fā)展中國(guó)家 ： 1997年 ，華為在俄羅斯成立合資公司， 4年后，在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元。n 出口n 特許證n 戰(zhàn)略聯(lián)盟n 收購(gòu)n 建立新的分支機(jī)構(gòu)（各種方式的 優(yōu)劣 分析）77出口n 直接出口和間接出口，是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的兩種適用的模式。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。n 沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒。n 此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的 衛(wèi)星店 進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。74★ 經(jīng)營(yíng)方式本土化n 這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的 調(diào)整 也一直在進(jìn)行。本土化采購(gòu)不僅可以有效地 節(jié)約 成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲?關(guān)系 ，可謂一舉兩得。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。直到 2023年，他才放開了 異地開店 的步伐。n 他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略 ：n 但這 5年，恰恰為他贏得了一支 本土化的團(tuán)隊(duì) 和 本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 。n 而后 ，沃爾瑪在 深圳 連續(xù)開店 5家，卻 連續(xù) 5年 沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 5年的 本地化 建設(shè)。n 首先 ，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與 兩家 日本零售商 ItoYokado和 Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。n 從 1996年至 2023年，該公司銷售增長(zhǎng)中有 27% 來自海外經(jīng)營(yíng)。具體而言，跨國(guó)戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠 滿足當(dāng)?shù)?需要，同時(shí) 又能推廣到別的 國(guó)家，這時(shí)企業(yè)即以該國(guó)子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)者。 管理成本增加167。全球競(jìng)爭(zhēng)存在于 以下行業(yè) :汽車、電視、復(fù)印機(jī)、手表等。61多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略是指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略 決策權(quán) 分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷 適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 的產(chǎn)品或服務(wù)。58?滿足不同國(guó)家市場(chǎng)的 多品種小批量 需求?運(yùn)用柔性制造技術(shù)， TQM或快速通訊網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層 ： 國(guó)際成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略59公司層 國(guó)際化戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略2跨國(guó)戰(zhàn)略4國(guó)際戰(zhàn)略31全球戰(zhàn)略360國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略是指母公司開發(fā)核心能力，并將有價(jià)值的技能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 到海外子公司。這些產(chǎn)品各有自己的特色和細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分發(fā)揮了專一化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。n 在社會(huì)化大生產(chǎn)中，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能 縮短 新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷 搶占 技術(shù)制高點(diǎn)。n 在中國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)等家用電器于 20世紀(jì) 80年代進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約，而相對(duì)滯后。n 為了謀求發(fā)展，格力集團(tuán)在面對(duì)強(qiáng)手如林的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它選擇了一條有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)之路，即 專一化經(jīng)營(yíng)。54經(jīng)營(yíng)層 ： 國(guó)際化 集中 戰(zhàn)略167。其中之一就是 放棄 美國(guó)豪華車市場(chǎng)中的 最低一檔產(chǎn)品最低一檔產(chǎn)品 ，即 2500040寶馬與奔馳是如何應(yīng)對(duì)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的n 寶馬 公司正在集中進(jìn)行工藝改革，以便改進(jìn) 產(chǎn)品質(zhì)量、降低油耗和提高生產(chǎn)效率 。1986年是奔馳和寶馬在領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際豪華車市場(chǎng)，那么到了 1991年，日本汽車已經(jīng)取而代之了。929和三菱 1300美元以上，而奔馳公司大約為 3000美元。例如，雖然寶馬和奔馳車被看作是優(yōu)良車型，但很多消費(fèi)者認(rèn)為，與更加實(shí)惠的競(jìng)爭(zhēng)車型相比較，它們過于昂貴。變形金剛中國(guó)造？ _20230820_中國(guó)經(jīng)營(yíng)者 .flv——中國(guó)企業(yè)品牌走向國(guó)際化的探索 (00:70)52案例 n 差別化產(chǎn)品和服務(wù)可以通過改變 物理特性 來實(shí)現(xiàn)，也可以通過改變它們產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的 形象 來實(shí)現(xiàn)。n 溫州人正是在成本、質(zhì)量、品牌、這類企業(yè)司空見慣的問題上表現(xiàn)得多么能干、多么機(jī)智、多么淋漓盡致啊 !n 徐文龍。n 如今，溫州人又向建立 全球銷售網(wǎng)絡(luò) 發(fā)起猛烈沖擊 ……49案例 溫州打火機(jī)的成功之道 44n 溫州打火機(jī)走出國(guó)門占領(lǐng)世界市場(chǎng)， 還凸現(xiàn) 其一往無前、不屈不撓的頑強(qiáng) 精神。 20世紀(jì) 50年代，歐洲盛產(chǎn)打火機(jī)， 60年代末起逐漸被日本、韓國(guó)等以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取而代之， 90年代后中國(guó)溫州又以同樣理由再次取而代之。n 溫州大虎打火機(jī)公司是個(gè)龍頭企業(yè)，員工 1000人只管裝配生產(chǎn)，而為之配套服務(wù)的零配件企業(yè)有 15家、 ，它們之間 毫無資產(chǎn)關(guān)系，卻構(gòu)成緊密合作伙伴 ，保證了低成本和高質(zhì)量，產(chǎn)品出口 68個(gè)國(guó)家， 10年無一退貨。n 溫州打火機(jī)何以如此威猛無比，天下無敵 ?47案例 溫州打火機(jī)的成功之道 42n 溫州打火機(jī)稱雄世界， 關(guān)鍵 是那里特有的 社會(huì)化大分工 形成的 規(guī)模生產(chǎn) 格局，造就了 極低的生產(chǎn)成本 。溫州打火機(jī)的成功之道 n 溫州人從 1985年生產(chǎn)第一批打火機(jī)起，到成為世界生產(chǎn)基地，前后不到 20年時(shí)間。這種戰(zhàn)略的中心是本國(guó)市場(chǎng)，并以取得 規(guī)模效應(yīng) 為主要目標(biāo)。多國(guó)戰(zhàn)略（亦稱 本土化戰(zhàn)略）216。國(guó)際集中化戰(zhàn)略216。Press44?Nations， The inItalianandn 參閱 于是，他們 轉(zhuǎn)而開拓 國(guó)外市場(chǎng) 特別是北美市場(chǎng)。43案例 這些設(shè)備生產(chǎn)商為爭(zhēng)奪瓷磚制造企業(yè)的訂單而激烈競(jìng)爭(zhēng)。因此，各公司必須 不斷地改進(jìn)生產(chǎn)工藝，推出新產(chǎn)品，從而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。n 需求因素 ： 二戰(zhàn)后， 重建帶來的建筑業(yè)繁榮， 使得意大利市場(chǎng)對(duì)瓷磚的需求迅速增長(zhǎng)。這種氣候?qū)Υ纱u磚坯需在溫暖的天氣里慢慢晾干非常有益。41案例 如知識(shí)密集型和勞動(dòng)密集型在創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上并沒有高低之分。這些 機(jī)會(huì)大致有：n ① 基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)新；n ② 傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層（如：生物科技、微電子技術(shù)等）；n ③ 生產(chǎn)成本突然提高，例如能源危機(jī)；n ④ 全球金融市場(chǎng)或匯率重大變化；n ⑤ 全球或地區(qū)市場(chǎng)需求劇增；n ⑥ 外國(guó)政府的重大決策；n ⑦ 戰(zhàn)爭(zhēng)等。這就促使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尋求更高層次及更具持續(xù)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué) 認(rèn)為，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，會(huì)造成資源過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)的建立。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) Week,October這種分工方式雖然有利于明確責(zé)任，但不利于相互協(xié)作。美日兩國(guó)企業(yè)行為差異n 就 微觀 層面而言， 不同的 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織方式 完全可能導(dǎo)致不同的結(jié)果。 3