【正文】 配合結構的資產(chǎn)負債表簡圖 臨時性流動資產(chǎn) 臨時性流動負債 永久性流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 自發(fā)性短期負債 非流動負債 所有者權益 激進型 長期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負債來彌補 激進型 長期資本不能滿足永久性資產(chǎn)的資本需求，要依賴短期負債來彌補 激進籌資政策下的資產(chǎn)負債表簡圖 臨時性流動資產(chǎn) 臨時性流動負債 永久性流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn) 自發(fā)性短期負債 非流動負債 所有者權益 穩(wěn)健型 長期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時性資產(chǎn)資本需求。 案例： IBM財務共享服務中心的建設 （ 四 ） 轉型的效果 u在 IBM掌舵的 1993年到 2023年之間的 9年時間 ， 公司持續(xù)贏利 ， 股價上漲了 10倍 ， 成為全球最賺錢的公司之一 。 案例： IBM財務共享服務中心的建設 （ 三 ） IBM財務共享中心體系的構建 u 構建原則 2：集中的更集中 ， 分散的更分散 u 進行財務轉型以后 ， IBM的財務組織遵循了 “ 集中的更集中， 分散的更分散 ” 的原則 。 ? 在全球整合企業(yè)的模式中，公司允許充分發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢，各分公司的業(yè)務功能將進一步強化，不同國家和地區(qū)將承擔整個工作的某一部分，以最適合的成本。 ? 由于存在大量的獨立核算主體 ， 從單個主體來說 ， 在每個層次都可提供正確的財務信息和決策信息 。 （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 （一） IBM的轉型和創(chuàng)新理念 ?百年以來， IBM一直堅守著自己“讓世界更美好”的目標和“ THINK”信念，專注“轉型”和“創(chuàng)新”。 （三）財務管控模式的創(chuàng)新 —— 財務共享服務中心 ?在我國國內(nèi)，中興通訊是第一家成立共享服務中心的企業(yè)。財務管理領域的現(xiàn)金管理、成本管理、風險管理、內(nèi)部審計等也被樣本企業(yè)納入財務共享服務中心。一般通過與被服務單位簽訂服務協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的服務內(nèi)容和定價標準收取費用，或者各被服務單位根據(jù)規(guī)模大小分攤服務費用。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導 財務計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務單元財務部 業(yè)務部門 財務部 業(yè)務單元 其它部門和業(yè)務單元 總部 （二）企業(yè)集團財務管控結構設計 組織結構中主線、輔線的含義 人員任免 主線 l 具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù) 考核 l 主線管理部門直接負責對人員的考核 l 以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù) 薪酬 /福利 l 工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定 l 費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門 行政管理 l 人員編制屬于主線管理部門 輔線 l 具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) l 具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行 l 不可以用其他人員替代其工作 l 輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 l 輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標 l 工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平 l 輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理 l 人員一般在輔線管理部門辦公 財務總監(jiān)的職位定義 使命與職責 ?在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法 ?確保公司財務體系的高效運作 ?確保公司經(jīng)營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出 ?確保公司最優(yōu)的財務 /資本結構及財務安全 關鍵業(yè)績指標 l總融資費用及稅務支出 l預算計劃 /程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性 l對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性及準確性 l公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作 l 具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī) l 總體領導公司的年度經(jīng)營 /預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質(zhì)完成 l 監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度 /季度 /年度財務報告 l 跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考 l 主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃 l 建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金 l 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度 l 利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全 l 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章 財務部門的使命與職責 部門使命及職責 財務部 財務計劃科 會計科 資金科 l 確立公司的財務目標、政策和操作方法 l 指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標 l 提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表 l 確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險 l 制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營 /預算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務預算的編制 l 分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋 l 為關鍵投資機會的評估提供技術支持 l 保證精確完整的財務 /管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 l 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 l 確保符合法律和道德上的各項義務 l 執(zhí)行公司資金、信貸政策 l 管理公司的信用線的分配及使用 l 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 l 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動 各業(yè)務單元 財務部 l 執(zhí)行公司的財務規(guī)定 l 為公司的年度經(jīng)營 /預算計劃提供輸入 l 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績 財務共享服務作為一種新型的管理模式，它通過共享服務中心這一獨立的個體單位為大型企業(yè)集團內(nèi)的分 /子公司或事業(yè)部提供跨區(qū)域、跨組織的后臺支持服務，集中處理重復的、具有共同流程的會計事務，以降低成本，提升服務水平、共享會計信息、便于總公司的集中管理和控制，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務及高增值活動。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 有了財務的集中管理，并且建立了內(nèi)部審計制度，以及財務總監(jiān)的雙線匯報制和輪崗制，從集團內(nèi)部管控來講，能保證財務安全的措施已經(jīng)到位了。因此，興發(fā)集團還建立了輪崗制度。興發(fā)集團的做法是，子公司的總經(jīng)理是由集團總部派出的，但是他的人事權是有限制的，其他人可以由子公司老總來選聘，但是技術總監(jiān)和財務總監(jiān)應由總公司派出。這是一個對集團管理層服務的部門。這實際上就是一些上市公司安全、環(huán)境和公共政策委員會的職責。雖然，興發(fā)集團已經(jīng)有 ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)是不會主動分析和處理信息的。 ? 投融資管理部。集團的人力資源部絕對不能管招聘和解雇的的事情，這是子公司人力資源部的職責。負責企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設，和董事會中的審計委員會接口，確保 ? 技術安全部。這 10個部門的具體職責如下： 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 財務部。就像放風箏一樣，讓經(jīng)理人和子公司飛起來，但是手里拽著一根線，當風箏飛得太高，將失去方向出問題的時候，再拽回來。 ? 興發(fā)集團雖然產(chǎn)品單一，但是產(chǎn)品質(zhì)量好，市場占有率高居同行業(yè)榜首。 講誠信 —— 誰承諾，誰兌現(xiàn)。 案例：德力西的愿景和使命 核心價值觀 卓越 高效 合作 盡責 核心價值觀之三：合作 【釋義】 個體之間相互尊重；新老之間相互包容；上下之間相互信任；部門之間相互支持；單位之間相互協(xié)同。 企業(yè)愿景 核心領域領先、綜合優(yōu)勢突出的國際知名企業(yè)集團 【釋義】 以先進制造、能源礦產(chǎn)和高科技產(chǎn)業(yè)為核心，以投資業(yè)務為重點，打造核心競爭力，確立產(chǎn)業(yè)領先地位。 真誠面對股東、客戶、員工、合作伙伴和社會：與股東同心，為股東增值；滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值；讓員工成為主人，為員工創(chuàng)造機會；與合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共謀發(fā)展；肩負社會責任，推動社會進步。 ?在這種戰(zhàn)略績效分配模式之下， 如果你是那個營銷中心的營銷總監(jiān)，大家說你會想什么？ ? 全面質(zhì)量管理 ? 零庫存管理 ? 作業(yè)成本管理 ? 建立客戶中心組織 ? 精益生產(chǎn) ? 全壽命資產(chǎn)管理 ? 平衡計分卡 ? 戰(zhàn)略業(yè)績評價體系 列舉你所知道的各種管理會計工具？ 問題六： 各種管理會計價值創(chuàng)造工具使用間缺乏協(xié)調(diào) 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務管控體系建設的背景 一、經(jīng)濟轉型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務管理體系的問題突出 三、傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 三、 傳統(tǒng)財務管理體系中存在的缺陷 n 傳統(tǒng)財務指標忽略了股權資本的成本 n 單一財務指標常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造 n 財務指標容易被人為操縱 某企業(yè)集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 1381851012023 2023 2023 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827172023 2023 2023 年遞增率=26% （一）傳統(tǒng)財務指標忽略了股權資本的成本 101 138 185 17 18 27 該集團的投資資本回報較低 資料來源： 年度報告 + ? 稅項 人民幣億元 固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元 2023 2023 2023 10% 投資資本回報 百分比 23 23 35 稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元 230 461 530 投資資本 人民幣億元 228 463 514 2 2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 稅前利潤 人民幣億元 營運資本 人民幣億元 銷售收入 人民幣億元 經(jīng)營成本 人民幣億元 該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告 經(jīng)濟利潤 人民幣億元 差幅 百分比 投資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報 百分比 10% % % 資本成本 百分比 % % % 債務成本 百分比 4% 4% 4% 權重 =85% 67% 67% 權重 =15% 33% 33% 股權成本 百分比 15% 15% 15% X ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產(chǎn)量 ? 市場份額 ? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產(chǎn)值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用 （二）單一財務指標常常是忽略了企業(yè)的長期價值創(chuàng)造 平衡計分卡 : 框架 財務 客戶 學習和進步 內(nèi)部業(yè)務流程 38 平衡計分卡 － 何為平衡？ 財務 非財務 結果 驅(qū)動 長期 短期 內(nèi)部 外部 股票簡稱 投資余額 （億元） 計提情況 年凈利潤 （億元） ROE 金額 比例 上海汽車 % 首創(chuàng)股份 % 東電 B股 % 四川長虹 % 邯鄲鋼鐵 % 萬鴻集團 N/A 海王生物 % 中原油氣 % 案例：南方證券資產(chǎn)減值計提悖論 該計提多少的減值準備？ ？ （三）財務指標容易被人為操縱 案例： 南方證券資產(chǎn)減值計提悖論 股票簡稱 投資余額 （億元） 計提情況 年凈利潤 （億元） ROE 金額（億元） 比例 上海汽車 100% % 首創(chuàng)股份 15% % 東電 B股 82% % 四川長虹 0 0 % 邯鄲鋼鐵 47% % 萬鴻集團 90% N/A 海王生物 30% % 中原油氣 55% % 案例：世紀星源的債務重組 2023年年初 ， 世紀星源欠