人力資源參與組織的變革-wenkub.com
2025-02-06 14:13 本頁面
【正文】 太 早 宣 布 勝 利 ? 錯(cuò) 誤 8。 低 估 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 的 重 要 性 ? 錯(cuò) 誤 4。大部分人沒有進(jìn)取心，比如：他們對(duì)創(chuàng)新要么反對(duì)，要么消極支持，極少有人會(huì)主動(dòng)提出或者擁護(hù)改革。 The oneman Band ? 具有英雄主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)認(rèn)為沒有必要和他的下屬商討一些重要計(jì)劃，這樣會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)將精力都集中在猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃上。多說多錯(cuò) ,少說少錯(cuò) ,不說不錯(cuò) . General depression –nothing to believe in 6. 集體悲觀－缺乏信仰 ? 當(dāng)企業(yè)情況很糟糕的時(shí)候，如果管理層既沒有積極和基層員工溝通，更沒有設(shè)身處地地為他們考慮。留下來對(duì)他們更有利，所以他們比能力強(qiáng)的員工呆得久。而這企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必日趨老化。 第 5階段：“合作成長(zhǎng)”與“ X危機(jī)” ? X危機(jī) 這種“合作”之管理方式最終會(huì)演變成什么危機(jī)呢？而且該危機(jī)要如何解決呢？茲敘述如下： 1. 第五階段的危機(jī) — 員工可能會(huì)被密集的團(tuán)隊(duì)工作和要求創(chuàng)新答案的沉重壓力弄得精疲力竭而到達(dá)了所謂的“心理 飽 和點(diǎn)”。 5. 為了克服“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，就必須強(qiáng)調(diào)私人之間的密切合作。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場(chǎng)情況的總部幕僚之過度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計(jì)劃的知識(shí)。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)” ? 協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)制度“而度過第三階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成”以產(chǎn)品來分類“的組織。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營(yíng)與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無法成功。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場(chǎng)、對(duì)顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長(zhǎng)一段時(shí)間。 第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)” 3. 當(dāng)較低階經(jīng)理人員開始要求較多的自治權(quán)時(shí)，第二個(gè)劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。因此，一般企業(yè)或有設(shè)臵此位臵此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價(jià)值矛盾的管理迷思中。 第一階段：“創(chuàng)意成長(zhǎng)”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)” ? 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)意成長(zhǎng)的階段時(shí)，也意謂著企業(yè)組織 趨 于 成長(zhǎng)，則比階段所產(chǎn)生的危機(jī)將有： 1. 較大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識(shí)與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無法應(yīng)付，新的員工不再有強(qiáng)烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，額外的資金必須眾不同的來源取得，以及新的會(huì)計(jì)制度需要建立，以適當(dāng)管制財(cái)務(wù)。 2. 員工之間的聯(lián)系溝通頻繁 ， 而且是以非正式的方式為之 。 3. 較長(zhǎng)的工作時(shí)間 ， 但報(bào)酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾 。 2. 在前階段的創(chuàng)意成長(zhǎng)中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。 第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)” ? 指導(dǎo)成長(zhǎng) 那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過第一階段危機(jī)的公司，通常會(huì)在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長(zhǎng)。 4. 但是，要這些過去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。 第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)” ? 控制危機(jī) 依靠“授權(quán)”來管理的方法最終為何會(huì)造成“缺乏控制的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方式敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長(zhǎng)到所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時(shí)，總部的高階管理人員會(huì)感到他們根本無法控制被授權(quán)單位。 第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)” ? 控制危機(jī) 4. 那些能夠繼續(xù)前進(jìn)的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個(gè)管理危機(jī)。總部管理人員協(xié)調(diào)各產(chǎn)品單位以將組織的有限資源做更有效的分配與利用，并對(duì)每一產(chǎn)品單位的績(jī)效擬定嚴(yán)密的計(jì)劃與考核制度；但產(chǎn)品單位經(jīng)理人員仍然有許多決策權(quán)責(zé)，且因此學(xué)習(xí)更小心地調(diào)整自己的行動(dòng)以符合總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長(zhǎng)。 3. 直線經(jīng)理與總部幕僚都批評(píng)逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。這種“合作”包含以“團(tuán)隊(duì)”和技巧處理個(gè)人不同點(diǎn)來促進(jìn)管理行動(dòng)的自動(dòng)自發(fā) . 6. 但對(duì)于那些建立 舊 有的正式化程序與控制制度的專家和已習(xí)慣信賴正式化的方式去應(yīng)對(duì)的直線經(jīng)理，這個(gè)轉(zhuǎn)變是特別的困難。 2. 解決這個(gè)危機(jī)的方法可能須透過一種“準(zhǔn)許員工定期遠(yuǎn)離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。 企業(yè)成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo) 開創(chuàng)期：需要勇氣 成長(zhǎng)期：需要容才 鞏固期：需要授權(quán) 成熟期：需要無私 企業(yè)的挑戰(zhàn) 一個(gè)人是一條龍 一群人是一堆蟲 Collective Stupidity 集體愚蠢 ? 當(dāng)一群聰明人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，常會(huì)犯集體愚蠢的錯(cuò)誤 ? 學(xué)來的無能：人們?nèi)绾喂仓\并導(dǎo)致失敗 ? 許多聰明，充滿激情，干勁十足的人在經(jīng)過多年與愚蠢、僵化的官僚作斗爭(zhēng)之后，變得憤世嫉俗，或麻木不仁，失去
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