【正文】 l 錯(cuò)誤理解價(jià)格競(jìng)爭的信號(hào)，沒有認(rèn)識(shí)到價(jià)格競(jìng)爭的必然性，等等。l 滲透策略成為重要的競(jìng)爭策略。成熟期產(chǎn)業(yè)的特征l 需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。l 產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競(jìng)爭規(guī)則不確定，正在形成中。（二）技術(shù) 波特：在眾多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。 特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個(gè)戰(zhàn)略群上。市場(chǎng)重疊（即市場(chǎng)范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會(huì)加劇組間競(jìng)爭。這些變量或是反映出 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 ，或是 已經(jīng)具有的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) ，或是 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)可能的來源 。l 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5. 退出障礙產(chǎn)業(yè)退出障礙 即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來?；诟?jìng)爭關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購策略l 最佳的后向一體化程度l 分散購買l 促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。顧客策略 — 顧客的比例構(gòu)成l 伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)l 顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。 產(chǎn)品對(duì)買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項(xiàng)外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤? 收益水平等會(huì)影響買方的價(jià)格敏感性。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價(jià)實(shí)力。五、買方和賣方的爭價(jià)力影響買方議價(jià)實(shí)力的因素l 產(chǎn)業(yè) .集中程度。l 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。相對(duì)價(jià)值價(jià)格比在有些情況下可以計(jì)算。價(jià)值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價(jià)值可以通過 “價(jià)值曲線 ”來描述。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對(duì)一類產(chǎn)品的需求就會(huì)影響到另一類。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢(shì)。 例如，碳酸飲料市場(chǎng)獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本 . 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模年產(chǎn) 1萬噸規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競(jìng)爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析l 進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架l 波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制 商業(yè)計(jì)劃書 的前期研究中。腳本法的基本步驟（續(xù)） （ 4）選擇不確定軸面（ uncertain axis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（scenario logics）。腳本法的基本步驟 （ 1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（ decision focus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。一般環(huán)境的分析步驟 1. 掃描（ Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化 2. 監(jiān)測(cè)（ Monitoring）：觀察變化 3. 預(yù)測(cè)（ Forecasting）：預(yù)測(cè)未來變化 4. 評(píng)估（ Assessing）：未來變化的影響腳本法的簡單介紹l 1950年代，由 Kahn學(xué)者提出情境描述（ Scenario Writing）的觀念。醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：社會(huì)環(huán)境l 國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。l 新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。l 經(jīng)濟(jì)方面：如 增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。l 如何把 BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者l Need to perform tasks never goes away because changes occur regularlyl Boundaries among tasks are blurryl Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitiesl Time required to do tasks corns in lumps spurtsl Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, improving strategy execution 誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)l Chief Executive Officer Other Senior Corporate level Executivesl Managers of Subsidiary Business Unitsl Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unitl Managers of Major operating Departments Geographic Units戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色l COLLECT INFORMATION needed by strategy managersl Conduct BACKGROUND ANALYES as needed l Establish administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLEl COORDINATE review approval process of strategic plansl ASSIST all managers to focus on strategic issuesl WARNINGl Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策l Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action planl Separates responsibility accountability for for strategymaking from implementing l A MAJOR FLAW!l Allows managers to toss decisions to planners avoid doing own strategic thinkingl Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElStrategymaking is NOT a proper task for strategic planners!STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORSl See that five strategic management tasks are performed adequatelyl Review important strategic move officially approve strategic plansl Ensure strategic proposals are adequately analyzed superior to alternativesl Evaluate caliber of top management’s strategymaking implementing skillsSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLEl A board of director’s role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!戰(zhàn)略管理 第三講 一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn)l 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)l 戰(zhàn)略管理的過程模型l 組織沿革所形成的慣性對(duì)戰(zhàn)略的影響l 描述企業(yè)使命的典型方式l 戰(zhàn)略實(shí)施階段要完成的主要工作l 平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用思考題： 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計(jì)分卡，如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合？本講主要內(nèi)容一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架三、潛在進(jìn)入者與進(jìn)入障礙分析四、識(shí)別替代威脅五、買方與賣方的爭價(jià)力六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭的因素一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法l 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭環(huán)境。l BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動(dòng)向。評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)l 從少數(shù)幾個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。–評(píng)估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。–評(píng)價(jià)指標(biāo)必須得到評(píng)估對(duì)象的廣泛理解與認(rèn)同。l 對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。 平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡l 出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。l 高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。l 目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；l 目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；l 目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；l 目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。二、戰(zhàn)略管理的過程模型l 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。l 許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程。l 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法l制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。 重思未來是個(gè)永無止境的過程。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭的考驗(yàn)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位l 目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人l 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；l 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：– 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息– 居室模塊設(shè)計(jì)– 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫– 店內(nèi)嬰兒看護(hù)– 延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù) 顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ)全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略定位的類型l 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)；– Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；– 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的 部分需求 ；l 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務(wù)； Ikea公司就是這種定位的典型例子；– 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的l 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?