【正文】 多 數(shù) 贏 利 。通過(guò)戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)格局。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。 ? 供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。 ? 評(píng)價(jià)供應(yīng)商 ，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力 基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略 ? 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。 能為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新信息的顧客 。 ? 內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。 如果買(mǎi)方和賣(mài)方都具有爭(zhēng)價(jià)力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭(zhēng)價(jià)力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。轉(zhuǎn)換成本很多可以來(lái)自差異化。如 T型布局；協(xié)助競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或引入這種威脅。 ? 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過(guò)改變相對(duì)價(jià)值價(jià)格比可以對(duì)替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過(guò)程。 ——波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對(duì)原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購(gòu)買(mǎi)傾向的變化。例，微波爐和菜譜。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng) 。 6. 政策與法律 國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 ? 重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設(shè)備的成本； ? 檢驗(yàn)考核新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本； ? 需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助； ? 新銷(xiāo)售的產(chǎn)品需要買(mǎi)方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色； ? 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)顧客需求的獨(dú)特針對(duì)性。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說(shuō)明 ? 每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車(chē)不也可以被看作是一個(gè) 產(chǎn)業(yè) 么？ 五力分析的應(yīng)用 ? 五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡(jiǎn)單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對(duì)企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對(duì)市場(chǎng)地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對(duì)各方面挑戰(zhàn)可以采取的對(duì)策。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。 （ 2）確定關(guān)鍵決策因素（ key decision factor，KDF ）：即認(rèn)定所有會(huì)影響決策的各項(xiàng)關(guān)鍵因素，意即會(huì)直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測(cè)工具來(lái)描繪石油輪出國(guó)家組織（ OPEC）未來(lái)的可能動(dòng)向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對(duì)策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術(shù)環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識(shí)不斷提高 。 ? 技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。 四個(gè)層次的不確定性 第一層次：未來(lái)足夠明確 殘留的不確定性不會(huì)影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計(jì)劃 第二層次：多種未來(lái) 例如，政策變化的可能走勢(shì)，預(yù)測(cè)加入 WTO 第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來(lái) 例如，對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測(cè) ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過(guò)渡狀態(tài)。 ? 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合 (如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。 – 通過(guò)運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。 – 員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 通過(guò)評(píng)估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。 轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作 示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡 客戶(hù)視角 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角 財(cái)務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角 響應(yīng)速度 服務(wù)準(zhǔn)確率 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度 客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度 服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 : 參加實(shí)踐 /培訓(xùn)的機(jī)會(huì)； 內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累 員工士氣 (訪談 /流動(dòng)率 /缺席率 ) 工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開(kāi)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的 學(xué)習(xí)能力 。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 ? 許多人認(rèn)為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。 ? 對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過(guò)程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備 ? 要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施 組織動(dòng)員 ? 組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號(hào) ? 象征性行動(dòng) ? 典型任務(wù)的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整： ? 確保新的活動(dòng)、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 ? 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針， ? 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開(kāi)，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo) 階段性發(fā)展目標(biāo) 近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo) 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說(shuō)明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? ? 我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域 ? ? 我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求 ? ? 利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼 ? ? 誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴 ? ? 我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ? ? 哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來(lái)環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí) ? 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。 環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系 外部 內(nèi)部 過(guò)去 現(xiàn)在 未來(lái) 組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問(wèn)題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 模型之一 環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（ Niche）； ? 無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； ? 現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)； – 如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類(lèi)型的產(chǎn)品，滿(mǎn)足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效 參考數(shù)目和文獻(xiàn) ? 波特 《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 》 、 《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ? 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 》 ? 普蕾赫萊德、哈默 《 競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái) 》 ? 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編 ? Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENT ? 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例 ? 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺(tái)灣的一些網(wǎng)站等。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 ?有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。 ?唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。相對(duì)而言， 美國(guó)的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的 。 運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)； ? 組織通過(guò) TQM、 Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿(mǎn)意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) – 快速?gòu)椥缘姆磻?yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī) – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。 ? 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 ?但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶(hù)所創(chuàng)造的價(jià)值 ： 或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 成本領(lǐng)先水平 高 高 綜合質(zhì)量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋?zhuān)湓谏a(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取得。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（ configuration of activities），及如何組合各個(gè)活動(dòng)（ coordination of activities ）。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。 四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。 ? ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。 1981年已擁有 552家百貨商店， 1130家主營(yíng)紡織品的商店和 361家藥房。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。 時(shí)間 啟動(dòng) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 對(duì)手反擊 來(lái)自一系列 行動(dòng)的收益 時(shí)間 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 啟動(dòng) 對(duì)手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì) 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng) 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 10年 3年 競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征 產(chǎn)品 —— 市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng) 資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略意圖層面的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。 ? 沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。 學(xué)科特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久 ? 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人 ? 戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)） ? 探索性