【正文】 產(chǎn)業(yè)的次結構 戰(zhàn)略群組 我 國 飼 料 工 業(yè) 的 簡 單 分 組 價 格 較 高 、 質 量較 高 。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 穩(wěn) 定 的 波 動 的 低 收 益 低 收 益 穩(wěn) 定 的 波 動 的 高 收 益 高 收 益 退 出 障 礙 低 高 進 低 入 障 礙 高 進入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)演變 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點 ? PEST分析 ? 進入障礙與退出障礙的構成 ? 決定替代的三個因素 ? 廣義替代的幾種形式 ? 影響爭價力的產(chǎn)業(yè)結構特征 ? 顧客策略與采購策略 思考題：鎖定顧客的成功事例及分析 思考題：互補產(chǎn)品對替代關系的影響 本講主要內容 一、戰(zhàn)略群分析 二、競爭對手分析 三、產(chǎn)業(yè)演變 四、產(chǎn)業(yè)群理論簡介 五、產(chǎn)業(yè)的集中與分散 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內部為何還存在著收益的差別。 ? 合理的供應商評價方法 主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 六、產(chǎn)業(yè)內競爭的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 成本結構 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內的競爭。 ? 實施并行工程。 采購策略 ? 采購策略要回答的問題是： 第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠 （ 穩(wěn)定 、 及時 ）的原材料 、 零部件供應； 第二 ， 如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 ? 供貨成本：合理。 互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響 ? 出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導致互補關系的改變 ? 互補產(chǎn)品市場進入障礙的變化 五種競爭力量模型 增加互補產(chǎn)品后的修正 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內部的競爭 潛在進入者 互補產(chǎn)品 顧客策略 —合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 ? 價格敏感性。 ? 轉換成本。 ? 面對歷史性的、不可逆轉的替代 ——加入到生產(chǎn)替代品的行列。 轉換成本與互補產(chǎn)品有關，如果替代產(chǎn)品的互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。 識別替代的步驟（續(xù)） ? 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？ ? 產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。 識別替代的步驟 ? 列出替代清單 例：打火機的替代物，如何識別？ 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設備 口袋叢書？ 英語學習用書？ 替代產(chǎn)品與互補產(chǎn)品 ? 與替代產(chǎn)品不同，互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。 思考：進入障礙的形成機制 合 未必雙贏，競 未必雙敗 四、識別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 轉換成本是一種十分有效的競爭武器 ——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系 閱讀材料 子目錄 管理論文 創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文） 進入障礙的構成因素（續(xù)） 4. 技術障礙 專利技術；專有技術（ knowhow技術）； 學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 差異化的內容： 例如，獨特質量與性能；品牌、形象；服務；產(chǎn)品組合，等。在不同的產(chǎn)業(yè)領域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。 ? 一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰(zhàn)略的重要構成。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 （ 3）分析外在驅動力量（ external forces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經(jīng)濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。 ? 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，依據(jù)學者調查，在 1977年時，美國一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預測分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。 ? 生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品 。 ? 我國的資本市場不斷發(fā)育 、 成長 ， 企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境 ? 我國正在建立醫(yī) （ 院 ） 、 藥 （ 房 ） 分離制度和非處方藥 （ OTC） 的管理制度 。 PEST分析 ? 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即： ? 政策與法律方面：如 環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。 P ：政治E ：經(jīng)濟S ：社會T ：技術潛 在 進 入者產(chǎn)業(yè)內競爭 替代品供應商買方企業(yè)的外部環(huán)境構成 Political/Legal Economic Technological Global Demographic Sociocultural Competitive Environment Industry Environment Components of the General Environment 環(huán)境的不確定性與可知性 ? 對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。 superior to alternatives ? Evaluate caliber of top management’s strategymaking amp。 approval process of strategic plans ? ASSIST all managers to focus on strategic issues ? WARNING ? Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers 為什么計劃編制不等于戰(zhàn)略決策 ? Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan ? Separates responsibility amp。 improving strategy execution 誰承擔著戰(zhàn)略管理的任務 ? Chief Executive Officer amp。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結合 (如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。 – 通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。 – 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 評估體系的五個認識要點 ? 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 轉化愿景的重點工作 組織愿景或使命 形成戰(zhàn)略假設 運用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題 識別價值與績效驅動因素 形成目標與指標 示例：服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內部經(jīng)營視角 響應速度 服務準確率 服務網(wǎng)絡建設程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務態(tài)度 人力利用程度 服務成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓的機會； 內部知識與技術積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學習能力 。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 ? 許多人認為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務的示范 結構調整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內部政策 ? 內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針， ? 內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動 ? ? 我們希望進入哪些領域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 ? ? 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成共識時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系 外部 內部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 executing strategy performance, reviewing new development, amp。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是