【正文】 2023年 2月 上午 10時 8分 :08February 24, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 10:08:5110:08:5110:08Friday, February 24, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 10時 8分 51秒 上午 10時 8分 10:08: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 24日星期五 上午 10時 8分 51秒 10:08: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 10:08:5110:08:5110:082/24/2023 10:08:51 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 2月 上午 10時 8分 :08February 24, 2023 1行動出成果，工作出財富。 10:08:5110:08:5110:08Friday, February 24, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 謝謝諸位！ 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 229 目標 考量 財務(wù)面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 內(nèi)部運營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？ ” 目標 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 構(gòu)建 集成 網(wǎng)絡(luò) 230 平衡記分卡指標間的明確因果關(guān)聯(lián) 學(xué)習(xí)與成長面 ?員工生產(chǎn)力 ?員工滿意度 ?信息系統(tǒng) 建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運面 ?供應(yīng)商管理改善 ?生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務(wù)面 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 231 由上而下的績效目標建立 總經(jīng)理 部門 車間 企業(yè)目標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 關(guān)鍵成功因素 / 指標 財務(wù)性指標 非財務(wù)性指標 小組 股東報酬最大值 (如：企業(yè)盈利、 股市表現(xiàn)等 ) 提昇對股東的 附加價值 (如 :生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標、市場占有率 ) 先行指標完成率 (如 :生產(chǎn)、營銷、 成本等指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表 ) 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 關(guān)鍵成功因素 /指標 平衡記分卡戰(zhàn)略管理地圖 將平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起，就形成了戰(zhàn)略管理地圖。 內(nèi)部運營維度指標主要涉及企業(yè)的改良、創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。 客戶維度指標衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等等。 220 目標 考量 財務(wù)面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 內(nèi)部運營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？ ” 目標 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 EVA 客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問題。 217 目標 考量 財務(wù)面 “ 我們在股東 眼里的表現(xiàn)？ ” 目標 考量 客戶面 “ 我們在客戶 眼里的表現(xiàn)？” 目標 考量 內(nèi)部運營面 “ 什么是關(guān)鍵成功 因素，什么業(yè)務(wù) 流程是最優(yōu)？ ” 目標 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “ 我們能保持 創(chuàng)新，變化和 不斷提高？ ” 使命和策略 BSC的四個維度 財務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。 過分強調(diào)財務(wù)指標往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對企業(yè)的戰(zhàn)略實施和長期發(fā)展不利。 諾頓 (David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。 業(yè)績金字塔著重強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級反復(fù)運動的層級結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過指標間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標或關(guān)鍵指標的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點在于引入了非財務(wù)指標。 ? 當(dāng)財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。 制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟增加值計算公式關(guān)鍵的一步就是根據(jù)企業(yè)具體的情況，確定該公司應(yīng)對哪些會計科目的處理方法進行調(diào)整。 187 由于引入了最低可接受投資回報 (體現(xiàn)在 Kw中 )的概念，股東得到的回報應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則就這個企業(yè)或項目就沒有存在的必要。 181 經(jīng)濟增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟增加值制度下，企業(yè)所有營運功能都從同一基點出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟增加值，各部門會自動加強合作。 178 理財或觀念體系 (Mindset) ? 全員 ? 全過程 ? 全面 誰敢說和我無關(guān) ? 180 EVA是一種將價值創(chuàng)造置于所有管理活動核心的企業(yè)文化 。 這樣的獎勵計劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進。 171 EVA能夠取代其它財務(wù)和經(jīng)營指標體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。 在使用價值的生產(chǎn)和交換過程中，管理強調(diào)加強作業(yè)管理，區(qū)分有用作業(yè)和無用作業(yè)，致力于提高有用作業(yè)的效率和消除無用作業(yè)。 Why？ 163 最后，對 無息流動負債 進行調(diào)整，將無息流動負債從資本總額中減除，以鼓勵經(jīng)營者合理管理凈營運資產(chǎn)，盡量利用集團外部的非銀行的各種結(jié)算資金。 161 理由：從經(jīng)濟學(xué)的觀點來看，凡是對公司未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出 (如研發(fā)費用等 )都應(yīng)算作投資，而不是費用。 159 因此， EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。 經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。 ? 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標對企業(yè)資本和利潤的反映存在部分扭曲。會計利潤扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本。 EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總成本（即資本成本）對企業(yè)績效進行財務(wù)評價。 剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預(yù)期最低收益的部分。 ? 該指標可能會是管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項目，有損企業(yè)的整體利益。各投資中心的投資報酬率計算如下表。因此對投資中心進行業(yè)績評價時，既要評價其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報酬率大小和投資效果的好壞。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。 人為利潤中心的責(zé)任利潤是生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的利潤，其內(nèi)部銷售收入按內(nèi)部結(jié)算價格計價，剔除了價格變動對責(zé)任利潤的影響，因而影響責(zé)任利潤變動的因素主要是內(nèi)部銷售數(shù)量、銷售成本的變動以及品種結(jié)構(gòu)的變動。以部門貢獻毛益為評價指標體系如下表。 ? 承例 1， ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心 M、 N，以毛利作為評價業(yè)績指標是的收益如下表。 具體包含毛利、貢獻毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。 利潤中心的 業(yè)績考核與評價 對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責(zé)任利潤。根據(jù)上述公式計算得到下表內(nèi)的數(shù)據(jù)。 責(zé)任成本差異是指責(zé)任成本實際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。 計劃 制造 成本 加利 潤型 內(nèi)部 結(jié)算 價格 是以產(chǎn)品的市場銷售價格為基礎(chǔ)制定的，即以單位產(chǎn)品的市場銷售價格作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于完全的自然利潤中心之間的往來結(jié)算。 內(nèi)部結(jié)算價格 的類型 是以產(chǎn)品的計劃制造成本為依據(jù)制定的，即以制造成本法下的計劃單位成本作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用制造成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。 計價結(jié)算過程中使用的價格 ， 稱為內(nèi)部結(jié)算價格 。 投資中心 該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負責(zé)，還要對投資的收益負責(zé)。 將利潤中心的實際責(zé)任利潤與責(zé) 任利潤預(yù)算進行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。 成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高 低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不 成本 (費用 ) 中心 成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。 凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認、成績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個機臺。于是很多大型企業(yè)將所屬各級、各部門按其權(quán)力和責(zé)任的大小劃分為各種成本中心、利潤中心和投資中心等責(zé)任中心，實行分權(quán)管理，其結(jié)果是各分權(quán)單位之間既有自身利益，又不允許各分權(quán)單位在所有方面像一個獨立的組織那樣進行經(jīng)營。 56 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的分析，不僅要分析企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，更要分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收賬款周