【正文】 因此，在這個急劇變革的時代，我們只有更加努力，因為成功決非一朝一夕，這是一個任重而道遠的事業(yè)，我相信隨著市場的不斷開放，隨著廣大管理者對績效管理的深入研究并實踐，實施績效管理的成功企業(yè)將不斷增加，必將為繁榮我國經(jīng)濟建設(shè)做 出越 來越大的貢獻。在績效實施過程中要善于發(fā)現(xiàn)每個人的正確表現(xiàn)，對做得好的事情要給予認可、鼓勵，建立 第 11 頁 共 13 頁 積極的談話 氛圍，傳達積極的愿望?？冃Ш霞s書 太長了不利于評估和考核 ，所以，周期要適當，各企業(yè)可根據(jù)具體情況確定， 通信運營企業(yè) 一般周期掌握在按月比較好。 四、 結(jié)論 雖然 A 電信公司在績效管理的具體實施中存在一些不足， 但是就預(yù)期結(jié)果來說，他是成功的。尤其是公司對中層管理人員的績效培訓(xùn)，公司的中層管理人員 是績效管理的具體執(zhí)行者，他們首先應(yīng)該是績效管理的專家，只有這樣才能確?？冃Ч芾碜钣行У陌l(fā)揮作用。④以績效管理為切入點，建立起一套全新的企業(yè)內(nèi)部信用體系。 第 10 頁 共 13 頁 （二） 案例分析評價 A 電信 公司全員績效管理體系自實施以來，①在企業(yè)內(nèi)形成了以貢獻、價值為核心的文化氛圍，員工思想觀念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，績效考核思想基本能夠深入員工心里，員工從心里意識上已經(jīng)接受并認同考核。因此從上 世界 90 年代末開始， A 電信公司專門聘請了知名專家對人力資源部人員進行了長期的培訓(xùn)，經(jīng)過多年的工資改革，摸摸索并制定了一套有效的多層次、多方式的職能工資體系。同時公司盡量加強其能力培訓(xùn)，不斷提升其業(yè)務(wù)能力，以保持企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。 “工欲善其事，必先利其器”，要想更好的真正發(fā)揮出 A 電信公司績效管理體系的牽 引與導(dǎo)向作用，擁有一群優(yōu)秀、忠誠、敬業(yè)的骨干員工就顯得格外重要。 公司對員工實現(xiàn)量化考核、動態(tài)管理，強化考核結(jié)果的應(yīng)用，員工各方面待遇均以績效考核為依據(jù)，將績 效考核納入員工培訓(xùn)、職業(yè)化體系。 考核分數(shù)的計算方法為：各部室各單位考核小組組長考核分數(shù)占被考核者分值的30%，副組長的分值占 20%，其他為 50%。凡是考核不稱職的員工均為考核不合格不具備上崗條件。對各個崗位的任職資格規(guī)定了硬性條件，只有符合條件的員工才能競爭相應(yīng)的崗位。小組人數(shù)按以下標準設(shè)定： 50 人以下單位不應(yīng)少于 5 人， 50 人以上單位不應(yīng)少于 7 人。 A 公司就是在這樣的競爭環(huán)境下，開始了全范圍的績效改 第 8 頁 共 13 頁 革，經(jīng)過多年的改革，在探索實踐中逐步發(fā)展形成了一套以全員績效管理為主的科學有效的內(nèi)部管理控制體系。擁有各種業(yè)務(wù) 用戶 300 余萬，年收入達 20 多億。績效改進是一個重 要工具，它能確保給每一個員工一個正式的機會，讓他們討論自己現(xiàn)在的績效，確保他們在迷失工作方向時及時的將他們帶回正規(guī)上來，這樣才能幫助員工發(fā)揮最大的績效潛力。考核的結(jié)果不是企業(yè)的目的，不應(yīng)該為考核而考核，考核后必須有相關(guān)的工作，確?？己瞬粏渭兊赝Ａ粼诩埫?、薪酬、獎懲上，還應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源、員工培訓(xùn)、新目標的制定、個人發(fā)展上等。目標管理主要有五個步驟組成：目標確定，執(zhí)行。企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)一般會有一個正態(tài)分布，既，優(yōu)秀占 10%，良好占 20%，滿意占 40%，需改善占 20%，不可接受占 10%。結(jié)果導(dǎo)向型，該方法是由上級和下級建立共同的 工作目標，考核是重視結(jié)果，而不是過程和被考核者的品質(zhì)，該方法強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終績效。而從組織層面來講，績效評估的目的還包括以下一個方面：目標發(fā)展 確定未來目標及行動計劃，解決問題 工作成果檢討與輔導(dǎo)改善，意見溝通 提供相互溝通、反饋與建議的機會，前程規(guī)劃 員工潛能與發(fā)展評估，論功行賞 獎懲與新酬的重要依據(jù)，人力發(fā)展 換崗、升遷及培訓(xùn)需求，激勵士氣 創(chuàng)造提升士氣的機會。 對員工進行績效輔導(dǎo)，一般情況下分為四個步驟：觀察與反饋 尋找問題與原因 教導(dǎo)分析 改善計劃。 績效輔導(dǎo)必須在以下三個方面發(fā)揮作用：①與員工建立一對一的密切聯(lián)系，給他們提供反饋，幫助他們制定能拓展他們的目標和任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。 指導(dǎo) 和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。⑥提供有效的績效反饋，幫助員工促進學習。②建立定期指導(dǎo)和反饋談話時間表。 績效不佳比好的績效需要更多直接而坦率地指導(dǎo)，績效優(yōu)良的員工對自己工作充 滿信心，他們很愿意征詢改進績效的建議。⑥給對方提供充分的時間表達自己的觀點。②避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。反饋最好在雙方進行真誠交流之時，不應(yīng)該就單向的討論，讓對方感到消極或受挫。避免使用可能導(dǎo)致反抗情緒的詞 匯。 （四）績效反饋 何為績效反饋 第 5 頁 共 13 頁 績效反饋與指導(dǎo)是任何一個經(jīng)理人員都必須掌握的重要技能之一。⑦可衡量性，績效目標應(yīng)該是可以根據(jù)質(zhì)量或數(shù)量可以證實的。③富有挑戰(zhàn)性，好的績效目標表示這在過去的基礎(chǔ)上的進步，所以要有一定的難度。 績效 目標的種類有多種，如長期、短期、創(chuàng)新等。因此，要使一個績效管理系統(tǒng)真正起作用，在設(shè)計 時 就必須遵循以下四個原則： 公司戰(zhàn)略計劃和公司發(fā)展方向相統(tǒng)一 公司人力資源計劃相統(tǒng)一 全 員 參與原則 簡易、實用原則 （三）確立績效目標 績效目標，一般稱 為目的和責任，他給評估者和被評估者提供所需的評價 標準，以 便客觀地討論、監(jiān)督和衡量績效 ，個體績效目標和 部門或整個企業(yè)的目標緊密相連。 上面這十點有助于將績效管理定位于提高組織和每位員工績效的目標。 給 經(jīng)理一種協(xié)調(diào)他所管轄員工的工具。 不斷發(fā)現(xiàn)問題的方法，保證 企業(yè) 的成功。 二 、 績效管理的實施 一個有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助經(jīng)理和員工不斷提高工作熱情和質(zhì)量來使 企業(yè) 實現(xiàn)它的短期和長期目標，同時經(jīng)理和員工也得到發(fā)展，并逐步走向成功。在將績效管理視為 綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內(nèi)發(fā)生，而組織目標框架又是非常明晰的。支持績效 管理被視為基層管理者的一項職責，而且它在考查績效中也起著特定的作用。在這個模型下績效管理周期通常被分為幾步，如艾恩斯沃斯（ Ainsworth）和史密斯（ Smith 1993）認為績效管理的周期分為三步： 第一步：業(yè)績計劃，確定目標或類似的業(yè)績指標計劃 并 達成 一致和承諾。綜合起來有三種理論具有廣泛的代表性。在整個評估過程中，通過上下級之間的溝通，對完成工作目標過程進行管理，使績效管理變成一個有機系統(tǒng)，也就是這一系統(tǒng)成為一種高級管理工具。 （ 3）績效評估 —— 績效面談與評估 績效評估是按預(yù)先標準和方法對下級工作成果進行的評估，并給予反饋。 （ 1）確定目標計劃 —— 建立績效標準 確定目標計劃，建立績效標準 是績效管理過程的起點，制定績效目標的主要依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標，并結(jié)合員工所在職位的工作職責確定。這對公司管理方法的探索和 選擇提出了更高的要求，就是要以人為本，在追求企業(yè)目標實現(xiàn)的同時，注重員工的素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，使企業(yè) 與員工兩者都實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 其他管理方法的不足 過去公司的管理重點主要放在公司目標的考核上，因此以目標管理為主的管理方法在企業(yè)中長期以來占據(jù)著主要地位。 第 1 頁 共 13 頁 表 1— 1 管理“卓越”企業(yè)的特征 偏重行為 接近顧客