【正文】 　　因此，新奧集團需要建立各部門、各職能的方針目標(biāo)，并定期的　　由各自進行目標(biāo)經(jīng)營的分析改善。三、加強人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊伍：　　人才是組織的基礎(chǔ)，新奧集團是一個跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在　　這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。因此，重新對集團角色定位，建立　　四大產(chǎn)業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。所以，組織不是一成不變的，它包含了外在的組織架構(gòu)，更重要的是內(nèi)在的運作機制。缺少決策支持體系。第一大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體 ”無法形成。⑹ 對組織運營績效的檢討機制不足： 新奧集團目前對經(jīng)營績效的檢討，由　財務(wù)部根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線　的狀況檢討和確實有效地改善策略。⑷ 組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響　效率的原因主要有：　 ① 高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點到?jīng)Q策點超過三 個以上層級，應(yīng)控制在三個層級以內(nèi)。⑵ 組織的疊床架屋： 集團公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價值等　的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理　清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團 ％。　　新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。⑶ 強調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）都　是技術(shù)職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管　理模式。經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。五、集團公司的三種定位從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)?！　?⑶ 職能化： 在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與　　　配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。　　 ⑸ 組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值　　　功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。二、組織職能：　　　　依據(jù)前述組織理念的思考，我們認(rèn)為組織的設(shè)計規(guī)劃要能：　　 ⑴ 組織結(jié)構(gòu)布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略： 組織的結(jié)構(gòu)要能符合戰(zhàn)略企圖和目　　　標(biāo)，充分體現(xiàn)目標(biāo)核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。　　　這個理念，表示出組織的二個層面： ① 組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 ②　　　組織的業(yè)務(wù)活動過程～部門工作關(guān)系和流程 。四、組織的原則與職能一、組織理念：　　 ⑴ 組織一詞 (Organization)在英文中，源于生物學(xué)的 “器官 ”（ an）　　　一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關(guān)系的并具特定功能的細(xì)胞　　　結(jié)構(gòu)體系。 7 新奧集 團 的 組織結(jié)構(gòu) 調(diào) 整很快，你怎么看待 這 個 問題 ？ 由于 集團 發(fā) 展太快，所以 集團 組織結(jié) 構(gòu)的 變 化也比 較快，原來集 團 公司管理 職 能 較為 弱化， 實 行了一段事業(yè) 部制，后來隨著集 團總 部 職 能部 門 的逐步到位，事業(yè) 部逐 漸 被取消，基本上是集 權(quán) 式管理。整個組織體系，現(xiàn)在還在過 度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。3現(xiàn)在新奧也存在 “ 一支筆現(xiàn)象 ” ，小到十幾塊錢的事也 要總經(jīng)理批，影響效率。3 事業(yè)部制的取消的原因是什么？1取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效 率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個瓶頸。但是，職能部門 在實際管理過程中，應(yīng)該做到哪一步，還需要考慮。2我認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)就是要解決集團和子公司尤其是 燃?xì)饪毓晒局g的關(guān)系。在系統(tǒng)　　文件上，僅對部分業(yè)務(wù)運作和運作過程有著相關(guān)的規(guī)定和設(shè)計。在財務(wù)權(quán)上：每個月各公　　　　　　　　司向集團財務(wù)部提報下個月的現(xiàn)金流動計劃，經(jīng)核準(zhǔn)　　　　　　　　后的流動支出，授權(quán)各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾　　　　　　　　十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。　　 ⑵ 分權(quán)運作：基本上是采取集權(quán)式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng)　　　　　　　　理或集團總部?！　?⑶ 主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責(zé)，但因組織變　　　　　　　　化較快、正副職、兼職和實際工作交辦等因素，使得　　　　　　　　對于職責(zé)范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是　　　　　　　　非常清楚與準(zhǔn)確。代理人制度：當(dāng)某一主管不能直接指揮時，其向下一級所授權(quán)限，以行使該主管　　　　　　的部分職能?！　〉诹?、有效利用燃?xì)饪毓晒驹谙愀凵鲜械膬?yōu)勢，適時、適度涉足金融證券　　　　　業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。加強員工隊伍建設(shè)。重點強化研發(fā)工作，把核　　心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本　　著新奧集團面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報告。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制新 奧 集 團組織診斷分報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 說明：　　　　新奧集團經(jīng)過近 12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產(chǎn)業(yè)的企　　業(yè)集團。在組織規(guī)模上，新奧集團的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)　　展擴大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時，組織的效率、分工、　　銜接等問題，也相應(yīng)的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一?！　　　　　　∧俊　′浺?、新奧集團未來三年發(fā)展思路二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)狀三、問卷、訪談四、組織的原則與職能五、集團公司的三種定位六、新奧集團組織的現(xiàn)在七、新奧集團的關(guān)鍵組織矛盾八、新奧集團組織的未來　?。ㄒ韵聝?nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團 2023年司慶會上的講話）一、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴張：　　到 2023年，使燃?xì)饪毓晒镜氖兄颠_到 50億港幣，城市氣化覆蓋 200萬戶，基 　本上達到中國燃?xì)獾谝环咒N商的規(guī)模。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈　　上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢?！　〉谌⑻嵘髽I(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)在董事長總經(jīng)理董事長辦公室總工程師總會計師總經(jīng)濟師督委會總督察督察室秘書室審計室教育培訓(xùn)部人力資源部經(jīng)濟發(fā)展部執(zhí)行委員會副總廊坊物業(yè)管理公司教務(wù)處培訓(xùn)管理處廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽能公司設(shè)備公司石家莊化機公司運輸公司副總副總副總無錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安