【正文】 2023/2/132023/2/132023/2/132023/2/132/13/2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023/2/132023/2/13Monday, February 13, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 2023年 2月 13日星期一 2023/2/132023/2/132023/2/13 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023/2/132023/2/132023/2/132/13/2023 7:00:24 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 大東吳集團(tuán)目前正處于一個(gè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，外部市場(chǎng)為大東吳集團(tuán)未來(lái)提供良好的契機(jī)，各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)也對(duì)大東吳集團(tuán)提出了全面轉(zhuǎn)型、打造更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的要求。 解 讀： 問(wèn)題表現(xiàn) 老板的個(gè)人魅力事實(shí)上替代了公司的人力資源工作。 ，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題 . 解 讀： 問(wèn)題表現(xiàn) ，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)； ，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒(méi)有責(zé)任追究機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待時(shí)日； ，員工對(duì)各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過(guò)于頻繁，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力； 57 缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理 根源問(wèn)題（ 5/5） 缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個(gè)系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作 。 ，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門(mén)檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。 ，大東吳集團(tuán)的規(guī)?；A(chǔ)和整體實(shí)力還比較弱，就單個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專(zhuān)業(yè)性，對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 3。沒(méi)有形成比較科學(xué)、完善的決策機(jī)制，更沒(méi)有項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)劃等必須的手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。而不是放在做管理、做團(tuán)隊(duì)、做系統(tǒng)上。 只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用： ?宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建） ?集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建） ?集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存分類(lèi)資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建） ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究信息（未建） ?行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn) …… （未建） ?人力資源的信息管理（已建） ?財(cái)務(wù)處理電子化（已建） ?辦公室自動(dòng)化管理推廣（已建） ?其它 44 大東吳集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng) 現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營(yíng)思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié) 因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán) 粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒(méi)有對(duì)所發(fā)生的問(wèn)題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法 管理制度與其說(shuō)是管理上的需要，不如說(shuō)是經(jīng)營(yíng)上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行 管理機(jī)制上的人治而非法制是根本原因 45 大東吳集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變 人 治 法 治 ?人治因素太多不利于大東吳集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展 ?易形成集權(quán)和隨意性 ?揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無(wú)權(quán)威 ?扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 ?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇 ?利于授權(quán)、利于大東吳的進(jìn)一步發(fā)展 ?有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競(jìng)爭(zhēng) ?易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍 46 目 錄 1. 項(xiàng)目背景和診斷過(guò)程回顧 2. 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 3. 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 4. 華彩項(xiàng)目解決思路 目 錄 47 從內(nèi)部管理角度上分析， 產(chǎn)生以上問(wèn)題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾 公司發(fā)展迅速 發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過(guò)程 職能管理薄弱 內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒(méi)有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營(yíng)分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮 表現(xiàn) 在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無(wú)到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴(kuò)張 ,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以超常規(guī)的速度逐年增長(zhǎng)組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，集團(tuán)總部人員空心化 ,以承包取代管控，各項(xiàng)工作沒(méi)有很好開(kāi)展 結(jié)果 48 企業(yè)成長(zhǎng)五步曲 1：創(chuàng)業(yè)階段－ 依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義 挑戰(zhàn) 1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo) 2：集體化階段－ 企業(yè)通過(guò)很多專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門(mén)，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作 ,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定 挑戰(zhàn) 2：授權(quán)與治理 3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長(zhǎng)，需要更多的授權(quán) 挑戰(zhàn) 3：授權(quán)與控制 4：精細(xì)化階段 ——需要通過(guò)更規(guī)范、更 全面的管理體系和管理流程 挑戰(zhàn) 4：復(fù)雜僵硬 5：合作階段 一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個(gè)全球性的公司 挑戰(zhàn) 5：柔性 起點(diǎn) 49 50 ?人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理； ?人力資源體系缺位對(duì)人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影響 ?績(jī)效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善； 現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問(wèn)題亟待解決！ 知識(shí)結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu) 能力結(jié)構(gòu) 人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系 大東吳集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的最大問(wèn)題。 39 自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 大東吳的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來(lái)的文化， 積極文化與消極文化并存，無(wú)導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以起到支撐的作用 未能根據(jù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要來(lái)描繪未來(lái)大東吳人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力 存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒(méi)有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延 40 企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成 企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說(shuō)，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。PR 芐 T A T I O N SV U R D E RI N GR E SU L T A T E RK O M M E N T A R E RM e d a rb e j d e rs a n e rk e n d e l s eC O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 C O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 保障型服務(wù)職能 ?人事手續(xù) ?考勤工資 ?統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ?檔案勞保 ?。 24 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時(shí)效性 流動(dòng)性 盈利性 三性均衡 國(guó)際調(diào)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國(guó)調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點(diǎn) 內(nèi)部銀行 /財(cái)務(wù)公司 資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色 25 缺乏與績(jī)效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系 績(jī)效管理 人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則 組織管理 培訓(xùn)管理 崗位設(shè)計(jì) 工作說(shuō)明書(shū) 工作標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理 預(yù)算管理 工作目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)管理 薪酬管理 培訓(xùn)體系 成長(zhǎng)管理 績(jī)效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求 薪酬發(fā)放依據(jù) 成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息 26 財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng) 財(cái)務(wù) 記錄 內(nèi)控環(huán)境 報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn) 管理層本身風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn) 以往審計(jì)記錄 被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等 被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等 被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過(guò)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等 被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等 27 企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 定位 事業(yè)部 （二） ……… .. ? GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)