【正文】 下午 8:1120:11:4820:11:4802下午 二月 2120:11February20238:11:4802,02,PM? 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。02,下午 8:1120:11:4820:11:4802下午 二月 2120:11February下午 20:11:48二月 21? 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。2023? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。02,PM? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。02,下午 8:1120:11:4820:11:4802下午 二月 2120:11February下午 20:11:48二月 21? 1比不了得就不比，得不到的就不要。2023? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。02,PM? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。02,在不斷積累對(duì)瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存等點(diǎn) 的改善，所有的物、人被激活使之流動(dòng)，變 成 “ 流水線(xiàn) ”以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開(kāi)，完成了線(xiàn)的 改善之后，就讓別的車(chē)間向這個(gè)車(chē)間看齊， 就變成 “ 面的改善 ” 。流程圖中的數(shù)字包含了每個(gè)環(huán)節(jié)用的時(shí)間（ L/T）可以制造緊迫感 、同時(shí)改善前 /后可以進(jìn)行測(cè)定3A將會(huì)用 VSM法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找改善課題。為按價(jià)值的流動(dòng)（ Value Stream）的方式實(shí)施改善，培訓(xùn)和 成立跨部門(mén)工作課題改善推進(jìn)組（或稱(chēng)清除障礙小隊(duì) ），并 任命改善推進(jìn)組負(fù)責(zé)人即 價(jià)值的流動(dòng)的責(zé)任者 。實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖 VSM沿著價(jià)值的實(shí)物流動(dòng)和情報(bào)流動(dòng)進(jìn)行視覺(jué)化實(shí)物和情報(bào)（業(yè)務(wù)）的流動(dòng)從客戶(hù)處開(kāi)始追溯 、沿著供應(yīng) 商生產(chǎn)的線(xiàn)路 、各個(gè)工序、業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)都仔細(xì)注意并進(jìn)行視覺(jué)描繪現(xiàn)狀 圖 ?MAP）主要的問(wèn)題：時(shí)間、停滯、重復(fù)等必須標(biāo)注。Lead Time） 為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。Stream? 我們?cè)谥榻侵薜钠髽I(yè)進(jìn)行咨詢(xún)時(shí)運(yùn)用 VSM法同樣獲得很好效果。Mapping：價(jià)值流程圖）VSM工場(chǎng)內(nèi)的作業(yè)動(dòng)作 上肢動(dòng)作下肢動(dòng)作其他動(dòng)作移動(dòng)動(dòng)作終結(jié)動(dòng)作移動(dòng)反射觸摸抓取放置Ｍ１：手指的動(dòng)作Ｍ２： 手腕的動(dòng)作Ｍ３： 前臂的動(dòng)作Ｍ４： 上臂的動(dòng)作Ｍ５： 手臂伸直狀態(tài)的動(dòng)作（Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３）Ｇ０： 碰觸、觸摸Ｇ 1： 普通的抓Ｇ３ ： （注）復(fù)雜的抓Ｐ０ ： 簡(jiǎn)單的放Ｐ２ ：（ 注）小心地放Ｐ５ ：（ 注 ） 非常小心地放Ｆ３ ： 腳部的動(dòng)作Ｗ５ ： 步行Ｌ１ ： 補(bǔ)充重量Ｅ２ ：（ 獨(dú) ） 眼睛的使用Ｒ２： （ 獨(dú) ） 拿起后調(diào)整Ｄ３： （ 獨(dú) ） 判斷和手指的動(dòng)作Ａ４： （ 獨(dú) ） 用力壓Ｃ４： 回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動(dòng)作Ｂ１７： 蹲下并站起的動(dòng)作Ｓ３０： 從椅子上站起又坐下（ 注 ） 需要集中注意力的動(dòng)作 　（ 獨(dú) ） 其他動(dòng)作停止時(shí)才能分析的動(dòng)作ＭＯＤ記號(hào)體系動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則? 4個(gè)最基本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性? （ 1） 減少動(dòng)作數(shù)? （ 2） 同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作? （ 3） 動(dòng)作的距離縮短? （ 4）動(dòng)作舒適 ? 按照動(dòng)作的性質(zhì)將其分解成基本的動(dòng)素（動(dòng)作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動(dòng)素（動(dòng)作） ，然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ Standard Time=ST? 動(dòng)作分析目的： 人人教育訓(xùn)練點(diǎn)檢基準(zhǔn) ……教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)教育、教材與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備維護(hù)制度建立掌握自主保全技能能看見(jiàn)設(shè)備的管理狀態(tài)早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常迅速處置與避免異常 70%件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使 ⑵ 強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤(rùn)滑、振動(dòng)等基本條（設(shè)備沒(méi)有改良，人員不會(huì)成長(zhǎng)）⑹ 好用就用，不好用拉倒慢慢修理，沒(méi)什么可急的⑷ 3) .縮短內(nèi) 部 操作時(shí)間 .4） .徹底的 5S SMED法有 四 個(gè)基本要求： 設(shè)備效率提升速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期 /個(gè) 。在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革 ? 工廠布局與一個(gè)流? 瓶頸工序 —— 設(shè)備問(wèn)題與設(shè)備效率提高? 人的效率 —— 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析? “萬(wàn)能工 ”與柔性組織IDCc，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃 指定日送貨。換型時(shí)間長(zhǎng)數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小? 運(yùn)輸工具成本? 金額貴重庫(kù)存數(shù)量小，金額低庫(kù)存數(shù)量大? 生產(chǎn)成本? 體積大庫(kù)存數(shù)量小，體積小的庫(kù)存數(shù)量大? 物料金額貴重? 三同原則：同定單同一種物料同一倉(cāng)位如果我們要用電腦管理倉(cāng)庫(kù)物料來(lái)一批判定合格物料要輸入哪些基本情報(bào)第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率 =上月月末庫(kù)存金額 /本月實(shí)際使用金額例： 2月月末物料庫(kù)存金額： 2千萬(wàn)元 3月當(dāng)月使用物料金額： 1千萬(wàn)元 物料回轉(zhuǎn)率 = 2千萬(wàn)元 / 1千萬(wàn)元 =2月某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份 月末庫(kù)存金額 當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率12 2700萬(wàn)元 1 2850萬(wàn)元 3900萬(wàn)元2 2985萬(wàn)元 3060萬(wàn)元 3 3030萬(wàn)元 3090萬(wàn)元 4 3400萬(wàn)元 3230萬(wàn)元 5 3500萬(wàn)元 1900萬(wàn)元 6 4188萬(wàn)元 2280萬(wàn)元物料管理的 3個(gè)要點(diǎn) :不斷料不呆料不積料安全庫(kù)存量安全庫(kù)存量 = 緊急訂購(gòu)必要時(shí)間 每日使用量定義 : 應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒(méi)有按時(shí)交貨完成而 應(yīng)急的庫(kù)存 一般的計(jì)算公式 :定義最低庫(kù)存量最低庫(kù)存量 = 正常訂購(gòu)必要時(shí)間 每日使用量一般計(jì)算公式 :+ 安全庫(kù)存量定義 : 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對(duì)應(yīng)的需求量 最大庫(kù)存量最大庫(kù)存量 = 一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間 計(jì)算公式 :+ 安全庫(kù)存量每日使用量定義 :在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫(kù)存的最大量。工具 ,夾具 ,模具 ,設(shè)備，文件記錄。消除積壓物品。領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程全體部門(mén)與員工從自己身邊開(kāi)始 清除不要物。本、量、利 事例? 事例：某軟件銷(xiāo)售公司到某地軟件展銷(xiāo)會(huì)上出 售軟件 A。留下 “要 ”的，清除 “不要 ”的物品定義目的“騰出 ”空間防止誤送，誤用。 日本企業(yè)： 把 5S看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。最終為鏈的改善：銷(xiāo)售 ← 生產(chǎn) → 供應(yīng)商 JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：改善體系徹 底 的 5S （ 6S） 管 理員工的培訓(xùn)（ QC7工具、 IE手法、 ISO等）全員、全面、全過(guò)程自主保養(yǎng)專(zhuān)業(yè)保養(yǎng)焦點(diǎn)改善評(píng)價(jià)： Quality Cost Delivery Moral Productivity Security品質(zhì)改善初期改善業(yè)務(wù)改善人財(cái)培養(yǎng)環(huán)境改善才第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作——5S 簡(jiǎn)介中國(guó)人在企業(yè)管理最突出的問(wèn)題? “如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦六遍，慢慢覺(jué)得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了 ”， “中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位， 每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥 ”?！坝肋h(yuǎn)存在更好的方法 ” 改善的著眼點(diǎn)： 從現(xiàn)場(chǎng) 5S為基礎(chǔ) 由點(diǎn)到線(xiàn)，由線(xiàn)到面，由面到鏈 。各工序 LT（ Lead一致的。因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不公司內(nèi)各車(chē)間 零配件、單元生產(chǎn) 不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是 依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由 “看板 ”來(lái)指示 每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。