【正文】 另外本著多勞多得的原則，其中浮動工資與開發(fā)人員承擔(dān)的項(xiàng)目掛鉤，浮動工資 =基本工資 *項(xiàng)目難度系數(shù)，浮動工資只有參與了項(xiàng)目才有，項(xiàng)目結(jié)束則取消，另外一個人參與多個項(xiàng)目只按項(xiàng)目難度系數(shù)大的一個項(xiàng)目算 獎金 =產(chǎn)品純利潤 *15% 具體每個項(xiàng)目組成員的獎金根據(jù)個人在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)按如下公式計算：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 60%；主管設(shè)計師 30%；項(xiàng)目組其它成員及配合工作人員 10% 討論： 這種分配體系合理嗎？有什么弊端？如果你是該公司研發(fā)高層，準(zhǔn)備如何改進(jìn)這種分配模式？ 研發(fā)獎金分配的原則（一） ? 鼓勵新產(chǎn)品創(chuàng)新和老產(chǎn)品效益的增長 ? 考慮產(chǎn)品生命周期成本，力求通過設(shè)計降低產(chǎn)品維護(hù)成本 ? 獎金的分配與老產(chǎn)品的毛利額和新產(chǎn)品的銷售額掛鉤，并以人均創(chuàng)利和成本控制等反映增長質(zhì)量的 KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié) ? 按產(chǎn)品生命周期，以公司產(chǎn)品開發(fā)階段評審輸出及年初計劃階段目標(biāo)評審結(jié)果為考核依據(jù) 研發(fā)獎金分配的原則（二） ? 目標(biāo)績效考核和過程控制并重 ? 通過組織控制，保證均衡發(fā)展；以評為主，評掛結(jié)合 ? 在評的過程中，充分考慮引入風(fēng)險機(jī)制和時間、質(zhì)量、成本等評價要素，引入量化評價機(jī)制 研發(fā)獎金分配要達(dá)到的目標(biāo) ? 引入風(fēng)險機(jī)制，激勵產(chǎn)品開發(fā)對市場成功負(fù)責(zé) ? 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)（時間、質(zhì)量、成本）考核， 變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)” ? 激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標(biāo)： ? 直接從事產(chǎn)品開發(fā)者和支持產(chǎn)品開發(fā)者都能得到激勵 ? 從事已收益產(chǎn)品和未收益產(chǎn)品者都能得到激勵 ? 不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)，都能得到激勵 研發(fā)獎金的來源 產(chǎn)品的市場成功、內(nèi)部契約和計劃（時間、質(zhì)量、成本等要素）是產(chǎn)品線向 PDT分配的依據(jù) 產(chǎn)品線獎金的來源 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… PDTN 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 未收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 貫徹責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，使激勵機(jī)制圍繞公司的核心競爭力戰(zhàn)略展開 ? 給基層主管一定的管理權(quán)利，能對員工提供有效的激勵手段 ? 增加對員工激勵的及時性 ? 激勵團(tuán)隊和員工向更高績效目標(biāo)邁進(jìn)，提高團(tuán)隊績效 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 研發(fā)體系季度獎金分配的原則： ? 季度獎金分配同時與團(tuán)隊績效和個人績效掛鉤 ? 建立在準(zhǔn)確、公正的考核基礎(chǔ)上 ? 分配方案簡單易操作 ? 體現(xiàn)基層主管對評價與分配的責(zé)任與權(quán)利 研發(fā)體系的季度獎金分配方案 ? 研發(fā)體系季度獎金分配的方法： ? 按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定研發(fā)體系的季度獎金總包（建議值 510%） ? 按照團(tuán)隊績效確定各部門的季度獎金包 ? 各部門員工在本部門季度獎金包內(nèi)，按照個人季度考評結(jié)果確定個人季度獎金額 ? 季度考評結(jié)果為杰出、良好、正常的員工參與季度獎金的分配，按照杰出、良好和正常之間的比例為 ：： 1的比例確定個人季度獎金額 后續(xù)華成能提供的幫助 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) ?時間： 2天 ?針對本企業(yè)研發(fā)績效管理定制課程 ?講解業(yè)界公司研發(fā)績效管理經(jīng)驗(yàn) ?針對企業(yè)績效管理問題提出建議 研發(fā)績效管理專題顧問式培訓(xùn) ?專題培訓(xùn) 4天、現(xiàn)場輔導(dǎo) 710天 ?周期： 3050天 ?設(shè)計完成公司 KPI指標(biāo)體系 ?設(shè)計完成公司研發(fā)績效管理體系 講師建議－－》推行實(shí)施的關(guān)鍵 ? 認(rèn)識到 人力資源管理體系的關(guān)鍵作用 ? 貴在 堅持 ，堅定不移的推行下去 ? 先抓 干部（各級經(jīng)理） 的培養(yǎng)和任職資格標(biāo)準(zhǔn) ? 追求 適度合理 ，明確不同階段的價值導(dǎo)向 ? 堅信隊伍是管理出來的 臨別贈言 干部最重要的職責(zé)就是 在茫茫黑暗中發(fā)出一點(diǎn)微光 ，指引部隊前進(jìn)的方向。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間） ? 績效度量 ?績效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息 績效評價信息的來源 ? 主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種： ?績效評價者提供的該員工的事實(shí)記錄或證明材料 ?員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料 ?主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息 ?相關(guān)部門或同一團(tuán)隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料 績效評價的方法 直接領(lǐng)導(dǎo) 小組評價 同行評議 自我評價 前四種組合 績效評價的成功不在方法創(chuàng)新，而在于 ? 評價模型的公開、公正并為大家所接受 ? 評價模型一貫如一，細(xì)節(jié)可以調(diào)整 ? 評價模型要考核績效，而非考核改進(jìn) 績效評價的流程 績效評價的誤區(qū)（一） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。 10% 良好 B 實(shí)際工作績效 達(dá)到或部分達(dá)到 預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 主要方面 都取得 比較出色 的成績。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。 主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的 KPA（ Key Process Area） ： ?任務(wù)管理 ?團(tuán)隊建設(shè) ?流程執(zhí)行 ?資源有效利用 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容 綜合評定等級 綜評等級 A （杰出） B （良好） C （正常） D （不足） 定義 ?達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)； ?管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出 ?目標(biāo)完成度大于 /等于 90％； ?管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好 ?目標(biāo)完成度大于 /等于 70％ ；?管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般 ?目標(biāo)完成度小于 70％； ?管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差 ? 某公司研發(fā)高層的述職報告講評 ? 微軟公司的中期述職報告模板講評 ? 某案例公司年度任職資格評議的過程分析 案例分析 單元四、基于價值鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?掌握如何從端到端來設(shè)計研發(fā)的 KPI指標(biāo)體系 ?KPI指標(biāo)設(shè)計的方法和實(shí)踐 ?KPI指標(biāo)的量化管理 ?如何形成公司的 KPI指標(biāo)庫 ? 推薦讀物： ?《 平衡計分卡－－化戰(zhàn)略為行動 》 （美）卡普蘭 業(yè)界公司 KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū) ? 基于部門來設(shè)計 KPI指標(biāo) ? KPI指標(biāo)沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致 ? KPI指標(biāo)缺乏層次的分解和相互支撐 ? KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成 KPI指標(biāo)庫 ? KPI指標(biāo)缺乏度量，無法形成公司的能力基線 市場與顧客產(chǎn) 品利潤研 發(fā) 活 動 研發(fā)體系M A R K E T I N G產(chǎn)品 K P I資 源 部 門 KPI? 對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ) 研發(fā)體系 KPI制定的思路 績效目標(biāo)設(shè)定的方法 ? 平衡計分卡的方法 為了取得財務(wù)上的成 功，我們應(yīng)該如何同 股東周旋？ 財務(wù)方面 為了讓股東和顧客滿意， 我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù) 流程中做到最好？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我 們怎樣能夠開發(fā)我們的 變革和增長潛力？ 組織學(xué)習(xí)與成長 為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我 們應(yīng)該如何應(yīng)對我們 的顧客？ 顧客方面（客戶滿意度） 愿景和戰(zhàn)略 KPI分解的魚骨圖 A B C D K P I 指 標(biāo) 包 括 A 、 B 、 C 、 D 等 指 標(biāo)A1A7 A6 A5A2A3A4A8 A 指 標(biāo) 包 括 A 1 . . . A 8 等子指標(biāo)；B1B4B6B5B2B3B 指 標(biāo) 包 括 B 1 . . . B 6 等 子 指 標(biāo) ；部門 1 部門 2AA1 ，A2 ， A5A2 ， A3 ，A4 ， A7B B1B1 ，B2 ， B4C C1 ， C2C3 ， C4 各 K P I 指 標(biāo) （ 子 指 標(biāo) ） 分 解 到 各 個 部 門制定 KPI時要考慮的因素 ? I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 ? T：速度，例如：項(xiàng)目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等 ? Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時間 (MTBF)等 ? C：成本，例如：物料成本降低率等 ? S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 ? 討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺分享討論成果。華成研發(fā)咨詢系列課程之 RDM051 研發(fā)人員的考核與激勵 課程目錄 核與激勵概述 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 案例分析 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 華成研發(fā)管理咨詢公司簡介 ? 華成研發(fā)咨詢 定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù) ? 公司目前有 20多名講師和咨詢顧問， 30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室 ? 公司的核心理念： 專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新 ? 自 2023年以來，已經(jīng)為超過 2023家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨