【正文】 對(duì)審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或其他內(nèi)部機(jī)構(gòu) , 不具鑒證作用對(duì)董事會(huì)或股東大會(huì)報(bào)告 , 所出具報(bào)告具有鑒證作用 。只有作為內(nèi)部職工的權(quán)利 由相關(guān)法律規(guī)定 。作為內(nèi)部員工，由管理層選派指定 。 配送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報(bào)表。 配送中心主管核準(zhǔn)采購(gòu)訂單應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨(dú)立地核準(zhǔn)采購(gòu)訂單?？刂埔螅壕幪?hào) 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 請(qǐng)購(gòu)人 預(yù)備采購(gòu)申請(qǐng)單填制標(biāo)準(zhǔn)格式的采購(gòu)申請(qǐng)單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購(gòu)貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財(cái)務(wù)中心。控制要求：編號(hào) 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 總經(jīng)理 必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同。定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價(jià)格洽談。? 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。? 進(jìn)行價(jià)格趨勢(shì)分析。（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示采購(gòu)和付款控制流程圖采購(gòu)和付款控制流程圖總經(jīng)理總經(jīng)理 配送中心配送中心主主 管管 采購(gòu)員采購(gòu)員 采購(gòu)政策 采購(gòu)政策 選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商檔案修改權(quán)建立供應(yīng)商檔案質(zhì)檢員參與（二）內(nèi)控制度的實(shí)例 演示請(qǐng)購(gòu)人請(qǐng)購(gòu)人 配送中心配送中心主主 管管 采購(gòu)員采購(gòu)員 填制采購(gòu)申請(qǐng)單事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理 總經(jīng)理總經(jīng)理 簽訂合同的要求 合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限 簽訂的合同 批準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng)單 核準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng)單 存檔 登記 選定供應(yīng)商 取消或修改訂單未完成訂單 未完成訂單 審核采購(gòu)控制說明采購(gòu)政策控制目標(biāo)：明確采購(gòu)的職責(zé)和范圍控制要求：編號(hào) 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 總經(jīng)理 制定采購(gòu)政策 制定和修訂書面的采購(gòu)政策規(guī)定：? 采購(gòu)責(zé)任人和具體責(zé)任?！?偷梁換柱： 暗中玩弄手法，以假的代替真的。☆ 瞞天過海： 將舞弊的事實(shí)真相隱藏在日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，使人 不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯(cuò)覺，以達(dá)到貪污的目的。☆ 無中生有： 憑空捏造收、付款項(xiàng)目，進(jìn)行貪污作弊的行為?？涂蛻魬魴C(jī)構(gòu)設(shè)置的原則☆ ☆ 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定 ；；☆ ☆ 從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績(jī)效考核，從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績(jī)效考核， 最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ；；☆ ☆ 組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷 ；；☆ ☆ 機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過程機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過程 。 企業(yè)流程企業(yè)流程績(jī)效管理循環(huán)　　 通過建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ：績(jī)效指標(biāo) (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備備 注注績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標(biāo)的標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實(shí)實(shí)施施性性簡(jiǎn)簡(jiǎn)明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標(biāo)指標(biāo)分類分類人人力力資資源源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項(xiàng)工項(xiàng)工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無法量化定義不購(gòu)明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無法量化定義不購(gòu)明確，無法量化定義不購(gòu)明確，無法量化定義不購(gòu)明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不購(gòu)明確，無法量化定義不購(gòu)明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化KPI體系的設(shè)計(jì)目標(biāo) 通過 KPI的設(shè)計(jì)和執(zhí)行 ： ☆ 把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作； ☆ 最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能 ； ☆ 提高管理支持部門的服務(wù)意識(shí) ； ☆ 推動(dòng)部門改善經(jīng)營(yíng)和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的問題 ； ☆ 鼓勵(lì)部門節(jié)省開支 ； ☆ 引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題 。 缺乏必要的技術(shù)，缺乏必要的技術(shù)，　　 態(tài)度，行為態(tài)度，行為167。 績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程167。第一級(jí) 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí) 分 (子 )公司業(yè)績(jī)第三級(jí) 車間 /小組業(yè)績(jī)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure PerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程 /員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期短期 長(zhǎng)期長(zhǎng)期克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)了正確我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？我們想要達(dá)到什么？ 戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明 客戶客戶 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 服務(wù)服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn)表現(xiàn) 表?yè)P(yáng)表?yè)P(yáng) 承認(rèn)承認(rèn)167?！?　 企業(yè) 管理 系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變；☆ 　 信息技術(shù) 人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持 ， 企 業(yè) 最高決策　　 者與 管 理 人 員 才 是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 ；☆ 　 企業(yè)最高決策層對(duì) 企業(yè)信息 系統(tǒng)要有深入的了解，　　 對(duì)企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期　　 望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 。 業(yè)務(wù)流程圖舉例 右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：? 業(yè)務(wù)流程涉及的部門 ；? 工作內(nèi)容及步驟；? 部門間的相互關(guān)系 ；? 業(yè)務(wù)文件 。最佳實(shí)踐 基本原理 實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付?！?應(yīng)收帳款管理 財(cái)務(wù)部門保持對(duì)收入，收現(xiàn)和其他會(huì)計(jì)調(diào)整的跟蹤分析 ； 收集相關(guān)的客戶會(huì)計(jì)信息 。 人力資源 管理☆ 發(fā)展和培訓(xùn)員工 優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性 ； 培訓(xùn)的目的是為了短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作績(jī)效，給員工實(shí)踐的 機(jī)會(huì)運(yùn)用培訓(xùn)中的知識(shí)，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能 。 向 客戶開票收款及提供服務(wù) 人力資源 管理 人力資源管理從：?jiǎn)渭兊娜耸率掷m(xù)操作處理 ； 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 。 注重： 服務(wù)效益的最大化☆ 客戶服務(wù)管理計(jì)劃管理 制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計(jì)劃，規(guī)范完善程序 ； 綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素 ； 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計(jì)劃 。 注重： 前端研發(fā)階段參與和供應(yīng)商進(jìn)行 事前成本 、 質(zhì)量的控制☆ 供應(yīng)商的選擇和管理 建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購(gòu)架構(gòu)和職能優(yōu)先級(jí) ； 合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) ； 成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購(gòu)物料的質(zhì)量并降低成本 ； 建立最簡(jiǎn)明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn) ?！?日常銷售管理 對(duì)銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員 職責(zé)的培訓(xùn) ； 對(duì)銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn) ； 銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表 ?！?銷售價(jià)格管理 對(duì)可能影響公司定價(jià)政策和計(jì)算方法的公司內(nèi)外部變化及時(shí)做出反應(yīng) ； 研究公司運(yùn)作的外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境 ； 理解公司內(nèi)部流程和定價(jià)的重要性 ； 調(diào)查產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值 ； 確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本 ； 嚴(yán)格執(zhí)行定價(jià)政策 ； 削減成本和改善市場(chǎng)策略以減輕價(jià)格壓力 。 注重： 前方銷售和后端支持 部門的整體配合 市場(chǎng) 營(yíng)銷☆ 產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求 ； 讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以達(dá)到產(chǎn)品多樣性 ； 制定鼓勵(lì)員工投入的開發(fā)政策 。☆ 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)管理 建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊(duì)伍，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格 ； 的評(píng)審在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題 。☆ 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作 為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo) ； 選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴 ； 評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本 ； 改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通 。 制定 愿景和戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 ； 發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營(yíng)密切結(jié)合、實(shí)時(shí)跟蹤 。業(yè)務(wù)流程重組的利益 業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐營(yíng)運(yùn)流程管管理理支支持持流流程程 愿景和戰(zhàn)略市場(chǎng)和客戶3. 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品和 服務(wù)營(yíng)銷送產(chǎn)品及提供服務(wù)構(gòu)提供服務(wù)開票收款及提供服務(wù)人力資源管理財(cái)務(wù)管理無形資產(chǎn)管理1環(huán)境、員工健康和安全管理1公共關(guān)系管理1績(jī)效評(píng)