【正文】 2023年 1月 31日星期二 3時 21分 56秒 15:21:5631 January 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 , January 31, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 。 :21:5615:21Jan2331Jan23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 1月 31日星期二 3時 21分 56秒 15:21:5631 January 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :21:5615:21:56January 31, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , January 31, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ? 即：為體現(xiàn)同類崗位上的管理和操作服務(wù)人員的技能差異，凡技能水平達到崗位技能要求的，享受基本點；凡低于或高于崗位技能要求的，在基本點的基礎(chǔ)上，按一定的比例向上或向下浮動點數(shù)。 增加技能點法 ? 操作服務(wù)人員的技能點 ? 有技能等級標準的操作服務(wù)人員增加技能點；沒有技術(shù)等級標準的操作服務(wù)人員不增加技能點。 增加技能點法 ? 專業(yè)技術(shù)人員的技能點。 ? 確定技能點的方法主要有兩種： ? 增加技能點法 ? 浮動技能點法 增加技能點法 ? 不同崗位人員的技能點，可采取不同的方法增加技能點。其方法是在制定具體方案時，將同檔的崗位工資額變成點數(shù)，也可按同樣的倍數(shù)放大或縮小。將最低崗級得分 1，則各崗級的相對系數(shù)分別為 、 、 、 、 、 （ 計算公式是：某級系數(shù) =某級分數(shù) /） ， 6個崗級系數(shù)分別乘以 1000后，即為各崗級點數(shù)。 倍數(shù)法舉例 ? 如某企業(yè)某部門崗位最高和最低的倍數(shù)定為 5，得分最低的崗位定為 1000點，得分最高的崗位的點數(shù)即為 5000點，共設(shè) 5個崗級，那么公比為 ，用最低崗級1000點乘以 ，求出高一級崗點為1459點，再用 1459點乘以公比 ，求出更高一級崗點為 2236點，再高一級崗點數(shù)為 3344點。 等差計算公式： 崗點差 =（最高崗級點數(shù) — 最低崗級點 數(shù)） /（崗級總數(shù) — 1） 公比計算公式： 用最低一級崗點數(shù)乘以公比為所求高一級崗點數(shù)。高低倍數(shù)應(yīng)參照當?shù)貏趧恿κ袌鰞r格，結(jié)合本企業(yè)員工的承受能力和現(xiàn)實工資差別等因素研究確定，一般以 ~5為宜。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。 ? 考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標。但該方案的具體操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來體現(xiàn)其差別。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。 激勵作用：如果不存在風險收入封頂?shù)南拗?，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。 適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于 1。 ? 適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為 15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。 激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似于公務(wù)員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。 不同崗位人員的薪酬 高級經(jīng)理人員的薪酬 一般管理人員的薪酬 生產(chǎn)人員的薪酬 銷售人員的薪酬 研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬 高級經(jīng)理人員的薪酬 ? 高級經(jīng)理人員薪酬的計薪基礎(chǔ)是“ 公司利潤” 基本薪資 特別福利或津貼 短期獎勵或獎金計劃 長期獎勵計劃（如股票期權(quán)） 經(jīng)營者年薪制的五種模式 準公務(wù)員型模式 一攬子型模式 非持股多元化型模式 持股多元化型模式 分配權(quán)型模式 準公務(wù)員型模式 ? 報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的 2— 4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的 4倍以上。記帳部分享受分紅。 債務(wù)性期股 即債轉(zhuǎn)股。 崗位性期股的優(yōu)點在于無償贈與的期股可以在一定程度上激勵經(jīng)營者，但缺點在于隨著年限的增加，激勵作用會呈遞減趨勢。 上海市實施的期股制，天津泰達公司的期股制，都屬于這種模式。 年薪轉(zhuǎn)股在國外很流行，主要是公司骨干員工。 收益性期股的優(yōu)點在于這種模式可以有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，盡最大所能提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率。 購買性股權(quán) 即經(jīng)營者拿現(xiàn)金購買企業(yè)的股份或股票。 我國股權(quán)激勵的幾種模式 抵押性期股 購買性期股 收益性期股 年薪性期股 激勵性期股 崗位性期股 承債性期股 債務(wù)性期股 掛帳性期股 抵押性期權(quán) 主要做法： 競爭上崗的經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)額的數(shù)量，按照一定比例（一般不低于資產(chǎn)額的 10%）拿出個人財產(chǎn)風險抵押金來經(jīng)營企業(yè) 經(jīng)營者要與企業(yè)的出資人簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為經(jīng)營者業(yè)績的考核指標 如果到年末凈資產(chǎn)利潤率為零，則以 1： 1的比例從經(jīng)營者的風險抵押金中扣除。也就是說，通過影子股票的形式向經(jīng)營者發(fā)放報酬，要借助于股票，但又不實際發(fā)放股票。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創(chuàng)業(yè)時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營者。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設(shè)立的儲蓄帳戶。只有達到某一個水準，比如 EPS的增長率達到 3％，公司才實施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營者得到股份；而且，在 3％的基礎(chǔ)上，每增加 1％，公司再采用比例或累進的形式增加支付經(jīng)營者多少股份。但是，具體的股份實施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定。通用汽車公司在 1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標的激勵計劃。這樣，當公司回購帳面價值股票時，無論是支付現(xiàn)金，還是其它有價證券，經(jīng)營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益 。比如，最近被康柏公司兼并的 DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經(jīng)營者作為報酬。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來，從而為許多西方大公司所運用。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的 (比如說，限制期為三年 )。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋，也不會產(chǎn)生無投票權(quán)的新的股票持有者。 按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。全球 500家大型公司企業(yè)中已有 89％對高層管理者實施了股票期權(quán)。延時支付又可以分為規(guī)則支付和不規(guī)則支付兩種 。 ? 但如果不是這樣，應(yīng)該怎么辦？ 薪酬調(diào)整 對他取得的成績給予肯定，并對照推薦加薪的條件進行比較 向他明確指出需要在工作中做哪些改進 對于如何提高他的績效提供幫助，并為他設(shè)計特別的獎勵目標。 崗位構(gòu)成法 崗位構(gòu)成法的基本原理是：無論崗位構(gòu)成的組合如何，崗位中具有相似構(gòu)成要素就應(yīng)具有相似的報酬價值。按照現(xiàn)行比率對這些崗位的每一因素應(yīng)付多少報酬進行“比率”分配的評定，再按這種分配比率的等級順序排列崗位。但一旦設(shè)計好，運用于組織實踐中往往直接方便。但是必須特別注意，否則很容易受現(xiàn)有崗位報酬差別的影響，而對崗位進行不公平的分類。 最常見的是從總經(jīng)理開始，逐漸往下排序。 薪酬標準 制定薪酬標準應(yīng)該考慮的因素： 企業(yè)效益狀況 同行業(yè)企業(yè)薪酬水平 崗位價值 個人工作績效 生活費用高低 員工差異化需要 企業(yè)成長階段 崗位價值 崗位價值，是指一個崗位對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。即： 人隨崗走，薪由崗定，崗動薪動，動態(tài)調(diào)整。 合法性。在公司內(nèi)部各類、各級崗位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情，為公司做出更大的貢獻。既要保證客觀公平，又要保證主觀公平。 薪酬資源 是指企業(yè)能夠提供給員工的、用來作為人力資本投資的、納入激勵系統(tǒng)的所有資源，包括有形和無形兩種。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制”。 第四步 簽訂績效合約 ? 附：績效合約 目標設(shè)置階段的有效激勵 ? 一、激勵重點 ? 由命令到合作 ? 主管：命令 主管：期望 ? ? 合作 ? 員工；服從 員工：參與 ? 二、激勵原則 ? 期望原則 ? 參與原則 目標設(shè)置審計 ? 目標設(shè)置階段結(jié)束后，主管和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題： ? 部門本績效期的目標是什么？ ? 員工在本績效期的職責是什么？ ? 員工在本績效期所要完成的工作目標是什么？ ? 如何判斷部門和員工的目標完成程度？ ? 部門和員工應(yīng)在什么時候完成這些目標？ ? 各項工作的權(quán)重如何？ ? 員工為完成績效目標可以獲得哪些資源支持？ ? 員工績效好壞對部門績效有什么影響？ 過程控制 過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)目標實施中存在的問題。 ? 主管對各人的“績效合約”進行審議。 ? 強調(diào)過程激勵 ? 重視績效改進 以目標為驅(qū)動力的績效管理的基本程序 ? 第一步 目標設(shè)置 ? 第二步 過程控制 ?