【正文】 p 得分計算（上表示） A=（ 8*5+8*5+2*2） /（ 8+8+2） +（8*5+8*3+2*3） / （ 8+8+2）p 由 A的高低決定績效系數(shù)計劃體系的策劃計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計計劃的編制計劃的監(jiān)控與預(yù)警計劃執(zhí)行狀況的評估考核計劃管理難點及對策p 計劃管理的主要難點p 如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？p 如何保證計劃有效執(zhí)行？p 如何評價計劃執(zhí)行，如何進行責任界定？p 計劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？ p 如何降低匹配體系的影響？p 計劃管理組織要清晰，計劃管理部門 /崗位的職責要明確，人員要到位運營管理 p 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；p 負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風(fēng)險、面臨機會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；p 建立并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團領(lǐng)導(dǎo)參考決策；p 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負責階段成果的管理；計劃管理 p 負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團 三 年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；p 負責組織匯編集團年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；p 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；p 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；p 如何降低匹配體系的影響？p 權(quán)責要清晰，建立清晰的權(quán)責體系，明確誰負責p 如何降低匹配體系的影響？p 要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào)p 如何保證計劃的有效執(zhí)性？討論課題：導(dǎo)致項目推進延誤的有哪些主要原因？ 請按影響的程度高低至少寫出 3個原因p 如何保證計劃的有效執(zhí)行？設(shè)計階段 p 要保證設(shè)計輸入條件的準確性；p 要明確施工圖的設(shè)計標準，并建立申屠機制保證圖紙質(zhì)量，減少設(shè)計變更率；成本招標 p 要及時編制招標計劃，并進行全過程招標動態(tài)管理p 建立成本數(shù)據(jù)庫p 能前置的工作盡量前置施工階段 p 選擇合適的合作方及供應(yīng)商p 預(yù)先配合好成本做好招標工作p 要熟悉圖紙，及時組織好圖紙問題的協(xié)調(diào)p 要增加計劃管理和監(jiān)控的頻度，實行 “ 總體計劃 專項計劃 月度計劃 周計劃 ” 的計劃管理模式，提高計劃的預(yù)控能力p 抓好質(zhì)量的過程控制，避免返工推行（協(xié)同 +執(zhí)行力）的企業(yè)文化p 如何評價計劃的執(zhí)行和進行責任界定？技術(shù)上 p 明確并細化項目開發(fā)周期基準 管理上 p 事前溝通：計劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責任主題及責任人p 事中協(xié)調(diào)：要及時對計劃推進過程中所遇到的問題進行反饋及協(xié)調(diào)p 結(jié)果評估：基于責任范圍內(nèi)的時間達成和質(zhì)量進行評估，以時間達成為主。 目標分解成任務(wù) ：（第一次 WBS分解） 入圍單位資格審查 +編制招標文件 → 標前會 → 招標 → 確定幕墻單位 → 合同簽署自下而上（任務(wù) → 流程 → 計劃）： （ WBS分解 +邏輯關(guān)系建立） 入圍單位資格審查 ：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位 → 組織考察 → 編制考察報告，提出入圍單位建議； 編制招標文件 ：編制技術(shù)標（明確招標范圍 → 明確設(shè)計要求 → 明確工程要求 → 匯總技術(shù)標） → 編制經(jīng)濟標 → 匯總招標文件； 召開標前會，確定招標文件和入圍單位 招標過程： 組織發(fā)標 → 投標單位編制投標文件 → 組織招標答疑 → 回標； 確定幕墻單位 ：組織招標小組開標會 → 技術(shù)標評審 → 經(jīng)濟標評審 → 招標小組評標會議，確定幕墻單位 → 發(fā)中標通知書。p基準是門檻性指標，工作項不滿足基準要求，只能評價 B以下；對于調(diào)增的基準，不論是否滿足調(diào)增后的基準，只能評價 A以下。審批以 OA形式進行，營運中心備案。原則上，冬施可調(diào)增 30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增 30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增 15天。二期及以后期的推進，在滿足項目經(jīng)營目標的條件下，可在此基準基礎(chǔ)上做適當調(diào)增，在總體計劃或?qū)ｍ椨媱澲杏枰泽w現(xiàn)。 帶 1層轉(zhuǎn)換層 增加 15d，帶 2層 裙房增加 20d。p　項目開發(fā)經(jīng)營目標的設(shè)定應(yīng) 簡單明了 。 在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實施。：配合專業(yè)的任務(wù)。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系 —— 以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項目運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應(yīng)的解決方案。目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系 國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點； 房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式； 什么是運營管理？運營管理管什么？先從房地產(chǎn)項目的管理目標談起房地產(chǎn)項目主要評價指標財務(wù)緯度指標 收益類： 凈利潤 /結(jié)轉(zhuǎn)收入 /結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類： 銷售凈利潤率 /投資收益率 IRR/成本利潤率資產(chǎn)類： NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間客戶緯度指標 項目品牌：知名度 /認知度 /美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計 /銷售服務(wù) /工程質(zhì)量 /物業(yè)服務(wù) /工程維修 等的 客戶滿意度運營緯度指標 進度：關(guān)鍵節(jié)點的達成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、 成本目標 的達成能力緯度指標 人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升項目開發(fā)、經(jīng)營目標責任書案例 ——項 目 數(shù) 值 備 注除地價外 項 目 總 成本目 標 68052 包括建安成本、管理 費 用、 營銷費 用、 財務(wù)費 用、 營業(yè) 稅和土地增 值 稅單 位 銷 售面 積 建安成本 4417銷 售 總 收入 173959稅后 凈 利 潤 17718銷 售 凈 利率 % 不同城市不同要求，但均需至少大于 9％IRR % 不同城市不同要求，但均需至少大于 15％NPV 3381項 目從拿地到開 盤時間 10個月項 目月均去化速度 80套 可用月均去化（套 /月，或平米 /月）表示項 目開 發(fā) 周期 25個月 參照集 團頒 布之 項 目基準開 發(fā) 周期項 目 設(shè)計 周期 150天 從拿地－施工 圖 完成 時間 ，參照集 團 技 術(shù) 管理部相關(guān)標 準項目的基本經(jīng)濟指標 什么是運營管理？ —— 從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下， “為達成項目目標而采取的各種管理手段 ”。房地產(chǎn)項目主開發(fā)流程項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 工程管理階段項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展營銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案組織項目策劃 /產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本 估算 測算 預(yù)算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工 程施工配合設(shè)計配合 銷售配合采購管理房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè) 多階段 多關(guān)鍵活動 超過 50）房地產(chǎn)項目的特點：p周期：項目運作時間長p繁雜性：內(nèi)外部接口多p方式：并行、交叉運作多p對象：以人為主，變數(shù)多p結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴充分完善運營管理職能 —— 應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題一些房地產(chǎn)企業(yè)運營管理職能的設(shè)置情況 1華遠 — 運營管理部（ 06年的職能）p 組織管理p 計劃管理p 資本運作與管理p 商業(yè)經(jīng)營管理p 流程管理p 信息化管理首創(chuàng) — 運營管理中心（ 05年的職能）p 項目經(jīng)營計劃管理p 項目實施監(jiān)察管理p 合作供應(yīng)商管理p 業(yè)務(wù)流程管理p信息化管理世茂 — 運營管理部（ 06年的職能）p 綜合計劃管理p 部門績效評估p 流程管理p 公司制度管理華潤 — 運營管理部（ 07的職能）p 戰(zhàn)略管理p 項目計劃運營管理p 客戶滿意度管理p 銷售定價管理一些房地產(chǎn)企業(yè)運營管理職能的設(shè)置情況 2運營管理 p 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；p 負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風(fēng)險、面臨機會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；p 建立并完善運營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團領(lǐng)導(dǎo)參考決策；p 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負責階段成果的管理；計劃管理 p 負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團 三 年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；p 負責組織匯編集團年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；p 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調(diào)；p 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；流程管理 p 負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團公司變革需要進行修訂；p 負責管理體系的建立與運行維護工作，指導(dǎo)集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；p 負責檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；會議、信息管理 p 負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀要并對決議事項進行督辦；p 負責組織集團的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；p 負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作IT管理 p 集 團 整體信息平臺的技 術(shù) 性 規(guī) 劃與 實 施；p 集 團 /各城市 /各 項 目 辦 公網(wǎng) 絡(luò) 和 計 算機的技 術(shù) 性 維護 與管； 負責辦 公自 動 化 電 子 設(shè)備 和網(wǎng) 絡(luò) 通信 設(shè) 施及配套易耗品的采 購；p 負責 公司信息安全和信息 權(quán) 限 設(shè) 定運營管理管什么？ —— 通過 “以始為終 ”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標實現(xiàn)的各要素設(shè)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標運 營 管 理管理范疇 管理措施 管理目標項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險；項目收益控制項目成果管理 項目各階段的成果管理 +項目后評估成果 降低運營風(fēng)險，提升項目質(zhì)量進度計劃管理 項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調(diào) 提升項目運營效率運營決策管理 會議管理（項目例會、評審會、運營例會等） 提高決策效率目標成本管理 目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析 成本目標的動態(tài)即時控制資金、預(yù)算管理 預(yù)算的編制及滾動控制 防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率實現(xiàn)預(yù)定項目基準開發(fā)、經(jīng)營目標運營管理管的重點 : ——PTQC – Performance Time Quality ConferencepP：運營績效（設(shè)定 — 跟蹤 — 評估）pT：時間節(jié)點管理（項目進度計劃管理）pQ：質(zhì)量管理（成果管理）pC：決策管理（運營會議管理）運營管理職能設(shè)置 —— 與企業(yè)設(shè)定項目成功的標尺有關(guān)（ 項目成功 — 項目管理成功 — 企業(yè)成功）財務(wù)緯度指標收益類： 凈利潤 /結(jié)轉(zhuǎn)收入 /結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類： 銷售凈利潤率 /投資收益率 IRR/成本利潤率資產(chǎn)類： NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌：知名度 /認知度 /美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計 /銷售服務(wù) /工程質(zhì)量 /物業(yè)服務(wù) /工程維修 等的客戶滿意度運營緯度指標進度：關(guān)鍵節(jié)點的達成質(zhì)