【正文】 控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡單的。 控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的。 審計。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。但如果評價標(biāo)準(zhǔn)沒有被滿足，管理人員就必須找出偏差的原因并加以糾正。 ? 。 二、評價工作成績 評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標(biāo)準(zhǔn)箱比較，找出實際活動成績與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。 一、確定評價標(biāo)準(zhǔn) 評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑： ? 一是利用現(xiàn)任經(jīng)理； ? 二是吸收新的經(jīng)理人員（聘 用外部人員做經(jīng)理）。 一、總經(jīng)理的類型 ? 各種總經(jīng)理類型的特點： 開拓型 服從性 非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 社交性 性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動下具有很 強(qiáng)的才能和魅力 能動性 極度活躍，難于休息，不能自制 成就壓力 容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事 物的刺激 思維方式 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 2 征服型 服從性 有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性 社交性 有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體 能動性 精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制 成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險 思維方式 有洞察力，知識豐富，博學(xué)、具有理性 冷靜型 服從性 強(qiáng)調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動性 按照目標(biāo)行動，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達(dá)到滿足 思維方式 嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長 行政型 服從性 遵規(guī)守矩，例行公事 社交性 性格內(nèi)向，有教養(yǎng) 能動性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢力范圍 思維方式 固執(zhí)以往的處理方式 理財型 服從性 官僚、教條、僵化 社交性 程序控制型 能動性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力 反應(yīng)性行為，易受外部影響 思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事 交際型 服從性 在一定的目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性 社交性 通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念 能動性 扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力 長期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式 有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考 劇增 擴(kuò)充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉(zhuǎn)向 收縮 開拓型經(jīng)理的效應(yīng) 劇增 擴(kuò)充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉(zhuǎn)向 收縮 交際型經(jīng)理的效應(yīng) 行業(yè)引力 強(qiáng) 中 弱 競爭地位 強(qiáng) 中 弱 投資快 速增長 成熟的 開拓者 計劃型的 開拓者 調(diào)整型的 開拓者 有選擇的 投資增長 主導(dǎo)地位， 暫緩或 抽資 有選擇的 投資增長 老練的 計劃者 獲利或 保護(hù) 盈余型的 計劃者 抽資轉(zhuǎn)向 調(diào)整 專家型 獲利或 保護(hù) 抽資轉(zhuǎn)向 收縮或 放棄 職業(yè)型 經(jīng)理 有經(jīng)驗的 成本控制型 職業(yè) 清算者 不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型 戰(zhàn)略 經(jīng)理 類型 二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個經(jīng)理班子時，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。 職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員遵從他指揮的程度。 兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。 依照領(lǐng)導(dǎo)行為 偏向的不同，可以分為以下三種類型 目標(biāo)達(dá)成型（ P型）。 清楚表達(dá)目標(biāo)的能力 對目標(biāo)的堅定信念 不循規(guī)蹈矩的行為 作為變革的代言人 環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進(jìn)行切實可行的評估。 個人價值觀。 對領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)有如下要求： 行業(yè)和企業(yè)知識。 二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別 ? 在相對穩(wěn)定的時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與 強(qiáng)有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運營效果。 成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。 返回 矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 缺點： 事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益； 設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等； 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點 : 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； 決策過程可能緩慢； 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； 難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 ? 為了使設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評估。 有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 ? 分工原則。 責(zé)權(quán)的絕對性原則。 ?效率原則。他提出 在設(shè)計一個有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 。 對于每一類型的技術(shù)都有一個最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。 返回 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。 分權(quán)程度。 返回 當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 返回 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢