【正文】 2023年 1月 19日星期四 4時 13分 15秒 04:13:1519 January 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 , January 19, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 。 :13:1504:13Jan2319Jan23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 1月 19日星期四 4時 13分 15秒 04:13:1519 January 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :13:1504:13:15January 19, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , January 19, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 TPM專家一致認(rèn)為：如果 6S管理中要求的細(xì)化都不能接受，那就不用考慮推行 TPM了。在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復(fù)的小集團(tuán)活動，最終達(dá)成零損耗的目的。 6S管理與 TPM ? 什么是 TPM ? TPM是全面生產(chǎn)性管理（ Total Productive Maintenance）的英文縮寫，它是首先由日本人在 1971年倡導(dǎo)的。由于在“ 全面、全過程、全員 ” 三方面做得好的國內(nèi)企業(yè)并不多，所以大部分企業(yè)的 TQC實際上流于形式。概括地講，全面質(zhì)量管理具有以下幾個方面的特點：以適用性為標(biāo)準(zhǔn)、以人為本的管理以及突出改進(jìn)的動態(tài)性管理。 6S管理與其他管理 6S管理與 TQC ? 什么是 TQC ? TQC是英文 Total Quality Control(全面質(zhì)量管理 )的簡寫。 圖 710 馬達(dá)狀態(tài)管理 圖 711 儀表數(shù)據(jù)管理 目視管理 ? 品質(zhì)管理 ? 目視管理在品質(zhì)管理中的應(yīng)用如圖 712：①白色膠帶表示等待檢查，②紅色膠帶表示不合格，③綠色膠帶表示合格，通過膠帶顏色深淺即可判斷出物料狀況。實際上，中央控制室中儀表的數(shù)據(jù)是使用電子元器件傳感的，一旦傳感器出現(xiàn)故障，中央控制室很難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。圖 79中的閥門上標(biāo)出了閥門的開關(guān)方向，避免操作人員由于記憶錯誤而導(dǎo)致開錯閥門或者關(guān)錯閥門。這樣，即使是臨時頂替的人員也不會搞錯 。 圖 72 空白表格管理 圖 73 報紙管理 ? 在目視管理的物品管理中，顏色的使用應(yīng)該盡可能的遵照常規(guī)。下面給出了各個類別的一些圖例。 6 6 安 全 庫 存 用完后 通知張三 6 6 無水準(zhǔn) 有幾個球不明確，要數(shù)！ 初級水準(zhǔn) 整齊排列，便于確認(rèn)管理 中級水準(zhǔn) 通過簡單標(biāo)識使數(shù)目一目了然 高級水準(zhǔn) 通過標(biāo)識和提示，使數(shù)目和數(shù)目不足時該怎么做一目了然 目視管理 ? 目視管理的分類和圖例 ? 目視管理是為了使工作現(xiàn)場直觀化，從而保持較高的效率與正常的工作狀態(tài)。 ? 因此，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)現(xiàn)場管理的新理念：打造傻瓜現(xiàn)場。 應(yīng)用實例 實現(xiàn)的方法 產(chǎn)生的作用 區(qū)域劃線 用油漆在地面上刷出線條 用彩色膠帶貼于地面上形成線條 劃分通道和工作場所，保持通道暢通 對工作區(qū)域畫線，確定各區(qū)域功能 防止物品隨意移動或搬動后不能歸位 物品的形跡管理 在物品放置處畫上該物品的形狀 標(biāo)出物品名稱 標(biāo)出使用者或借出者 必要時進(jìn)行臺賬管理 明示物品放置的位置和數(shù)量 物品取走后的狀況一目了然 防止需要時找不到工具的現(xiàn)象發(fā)生 安全庫存量與最大庫存量 明示應(yīng)該放置何種物品 明示最大庫存量和安全庫存量 明示物品數(shù)量不足時如何對策 防止過量采購 防止斷貨，以免影響生產(chǎn) 儀表針異常標(biāo)示 在儀表指針的正常范圍上標(biāo)示成綠色，異常范圍上標(biāo)示成紅色 使儀表的指針是否正常一目了然 6S實施 情況確認(rèn)表 設(shè)置現(xiàn)場 6S責(zé)任區(qū) 設(shè)計表格內(nèi)容 明確職責(zé)，明示該區(qū)域的 6S責(zé)任人 明確要求，明示日常實施內(nèi)容和要求 監(jiān)督日常 6S工作的實施情況 ? 現(xiàn)場管理新理念：打造傻瓜現(xiàn)場 ? 很多企業(yè)的管理者將現(xiàn)場狀況不佳歸咎于工廠工人的素質(zhì)太差。另外，目視管理能科學(xué)地改善生產(chǎn)條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。安全有保證 目的 圖 61 圖 6 . 2 整 改 前 后 的 現(xiàn) 場 定 點 攝 影 對 比 目視管理 目視管理 通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法，強(qiáng)調(diào) 使用顏色，達(dá)到“一目了然”的目的。改善前的現(xiàn)場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而采取解決措施，而改善后的現(xiàn)場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進(jìn)一步改善的動力。 定點攝影 什么是定點攝影 ? 定點攝影主要是通過對現(xiàn)場情況的前后對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。 另一方面，紅牌作戰(zhàn)過程中遇到的一部分問題并不能立刻得到解決。紅牌作戰(zhàn)可以幫助企業(yè)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高自身的素質(zhì)，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加 “ 紅牌 ” 的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少 “ 紅牌 ” 的數(shù)量。在 6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發(fā)生。 清掃 清掃過程就是針對“紅牌”問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少“紅牌”的數(shù)量。在6S的各個階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內(nèi)容是有所區(qū)別的，簡單介紹如下： 整理 在整理的過程中，應(yīng)該能夠清楚地區(qū)分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，并能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。 車間 問題點登錄 已解決數(shù) 未解決數(shù) 解決率 裝配車間 510 500 10 98% 機(jī)加工車間 425 420 15 99% 熱處理車間 623 560 63 90% 辦公室 18 17 1 95% 1號庫 143 141 2 % 調(diào)試車間 55 54 1 98% 外協(xié)區(qū) 41 41 0 100% 總計 1815 1733 82 % 紅牌作戰(zhàn)的實施 紅牌作戰(zhàn)的實施沒有一定的定勢。 因此，紅牌作戰(zhàn)側(cè)重于尋找工作場所中所存在的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即使用相應(yīng)的紅牌進(jìn)行醒目的標(biāo)記，防止由于時間的拖延而導(dǎo)致問題被遺漏，并且要時時提醒和督促現(xiàn)場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。 6S問題揭示單記錄的內(nèi)容包括責(zé)任部門、對存在問題的描述和相應(yīng)的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表 61所示。 6S管理的兩種有效工具 ? 紅牌作戰(zhàn) ? 紅牌作戰(zhàn)經(jīng)常貫穿應(yīng)用于 6S管理的整個實施過程中，對于預(yù)先發(fā)現(xiàn)和徹底解決工作現(xiàn)場的問題具有十分重要的意義。 圖 54 有計劃的過程控制 6S管理的兩種有效工具 ? 6S管理活動的實施，關(guān)鍵在于企業(yè)人員的意識改革與過程控制。如圖 53所示，對于公司來說，要成立 6S推行委員會、 6S推行辦公室，要有計劃性目標(biāo)，要宣傳并進(jìn)行骨干培訓(xùn)，要設(shè)立樣板區(qū)，進(jìn)行定點攝影、 6S競賽以及紅牌作戰(zhàn)等；對于部門來說，要成立 6S推行小組，同時也需要進(jìn)行部門內(nèi)部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫 6S日常責(zé)任表。 11．納入定期管理活動中 通過幾個月、甚至一年的 6S管理推行，逐步實施 6S管理的前十個步驟，促使 6S管理逐漸走向正規(guī)之后，此時就要考慮將 6S納入定期管理活動之中。問題是永遠(yuǎn)存在的，每次考核都會遇到問題。 9．評分結(jié)果公布及獎懲 6S管理推行的第九個步驟是公布評分結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和懲罰。加權(quán)系數(shù)經(jīng)驗公式如下： 其中， K K K K4分別指困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、修正系數(shù)，各個系數(shù)的具體數(shù)值應(yīng)對企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀作最初評估后確定。這樣，每個部門不僅能效仿樣板區(qū)，還可以通過創(chuàng)新將本部門的管理水平提高到樣板區(qū)的水平之上。以區(qū)域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區(qū)劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進(jìn)行協(xié)商，最后由推行辦公室制定出統(tǒng)一的規(guī)則。很多成功企業(yè)在推行 6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區(qū)的車間主任或部門經(jīng)理在全公司的大會上宣誓。例如，企業(yè)可以利用晨會的時間進(jìn)行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進(jìn)行宣傳教育。 項 次 日程 項 目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 … . 1 推行組織成立 2 前期準(zhǔn)備 3 宣傳教育展開 4 樣板區(qū)域選定 5 樣板區(qū)域 6S推行 6 樣板區(qū)域階段性交流會 表 51 6S管理推行的日程與計劃 4．說明及教育 要想推行好 6S管理，首先必須解釋到位。 對于推行目標(biāo)，每個推行部門可以考慮為自身設(shè)置一些階段性的目標(biāo)，腳踏實地地實現(xiàn)這些目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)的整體目標(biāo)。 如圖 51所示，從建立組織開始，由企業(yè)廠長親自擔(dān)當(dāng)推行委員會的主任，下面可另設(shè)副主任職務(wù)。但是，僅僅知道 6S的內(nèi)容是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，獲得顯著效果的關(guān)鍵在于加強(qiáng) 6S管理推行的過程控制。 ? 因此，企業(yè)應(yīng)該積極建立晨會制度，這樣更有利于培養(yǎng)團(tuán)隊精神，使員工保持良好的精神面貌。如果連 6S管理都做不好、不能堅持下去的話，其他的先進(jìn)管理都是空話。 2．領(lǐng)導(dǎo)表率 榜樣的力量是無窮的，企業(yè)在推行任何政策的過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)層的表率作用。如果人的素養(yǎng)沒有提高， 6S管理將無法長期堅持下去。 ? 此外，清潔還應(yīng)注重定期檢查和對新人的教育。 ? 清潔并不是能單純從字面上來理解，它是對前四項管理活動的堅持和深入，從而創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使員工能愉快地工作。例如，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)應(yīng)多加強(qiáng)演練火災(zāi)發(fā)生時的應(yīng)急措施的使用一旦工廠發(fā)生火災(zāi)，應(yīng)該如怎樣何選擇逃生線路，、由誰負(fù)責(zé)救護(hù)，誰負(fù)責(zé)救活，以及確定集合疏散地點等。這些安全巡視員都經(jīng)過專門的培訓(xùn)，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的安全問題，以實現(xiàn) “ 無不安全的設(shè)備、無不安全的操作、無不安全的場所 ”的目標(biāo)。如果現(xiàn)場沒有相應(yīng)的警告、指示、禁止、提示等標(biāo)識，一些不了解現(xiàn)場的人員可能因為忙中出錯而導(dǎo)致發(fā)生安全事故。 2．安全隱患識別 安全隱患識別是一種安全預(yù)測。 ? 假設(shè)某意外事件在一次活動中發(fā)生的概率為 p（ p0），則在 n次活動中至少有一次發(fā)生的概率為 ? pn＝ 1－（ 1－ p） n 海恩法則 ? 每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有 29次輕微事故和 300次未遂先兆以及 1000起事故隱患。這樣不但能夠降低事故發(fā)生率，而且能提升員工的工作品質(zhì)。粉塵、刺激性氣體、噪音、管道泄漏等污染都存在是污染源頭。因此，在清掃的過程這一環(huán)節(jié)中還包括徹底修理有缺陷的機(jī)器和工具，盡可能地降低減少突發(fā)的故障。 清掃的主要對象 清掃主要是為了指將工作場所徹底清掃，杜絕污染源，及時維修異常的設(shè)備，以最快的速度使其恢復(fù)到正常的工作狀態(tài)。 3．污染發(fā)生源改處理善 推行 6S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設(shè)備、搞衛(wèi)生，每天都在付出。 表 41 6S區(qū)域清掃責(zé)任表 1日 2日 3日 4日 5日 6 日 目標(biāo)要求 實際評估 情況確認(rèn) 2．標(biāo)準(zhǔn)化 當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時，有人會先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。因此，必須通過清掃活動