【正文】 如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。對照控制標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷員工的 績 效 , 離開標(biāo)準(zhǔn)要對一個人的工作績效或一項勞動成果 進(jìn)行評估，評估就只能流于形式。 （ 1）事后控制的優(yōu)點：事后控制是最常見、最實用的，有時常常是唯一能夠采取 的 控 制 方法，具有為未來計劃的制定和活動安排以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供信息和借鑒的作用。 （ 4）事中控制的缺點 : 容易受管理者自身精力、時間和業(yè)務(wù)水平的制約。 ③發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查工作，以保證目 標(biāo) 的 實現(xiàn)。 （ 2）事前控制的缺點：實施事前控制的前提條件較多，要求管理者必須擁有大量準(zhǔn)確可靠的信息，而這些信息常 常 難 以 獲得，所以實施起來具有一定難度。 2. 調(diào)整、適應(yīng)作用 所謂調(diào)整、適應(yīng)，即當(dāng)組織所處的環(huán)境發(fā)生變化時，能夠有針對性地采取相應(yīng)的調(diào)整措施，確保最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 4．控制是根據(jù)計劃去檢查、衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動保證計劃順利進(jìn)行 ,或調(diào)整計劃使活動與 計劃相吻合。 二、控制與計劃 計劃與控制是一個事物不可分割的兩個方面。 (四 ) 控制的內(nèi)容 控制的根本目的在于保證組織活 動 過程和實際結(jié)果與計劃目標(biāo)及計劃內(nèi)容相 一致，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 (三 )控制必須具備的要素 1. 控制系統(tǒng)必須具有可衡量性和可控制性。 5：職工代表大會 —— 可以為廠長匯報工作提供良機 6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 8：加強平行溝通，促進(jìn)橫向交流 第六章 管理的控制職能 涵義 控制的概念及內(nèi)涵 (一 )控制的概念 ： 從管理的角度來說，控制是指管理者為了使實際工作與計劃的要求保持一致，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，對組織的各項工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，糾正發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 (五 ) 按照溝通中信息流動的方向劃分 1．上行溝通。 (三 ) 按照信息傳遞媒介劃分 1．書面溝通。 2．人際溝通。 ３．溝通有利于信息資源共享。當(dāng)達(dá)到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？ 3：獎賞 —— 個人目標(biāo)的關(guān)系。激勵因素以工作為中心，與工作性質(zhì)有關(guān)，它具有調(diào)動人的積極性的功能。這一理論的研究重點， 是組織中個人與工作的關(guān)系問題。低層次的需要容易得到滿足，高層次的需要則比較難以實現(xiàn)。激勵的本質(zhì)就是激發(fā)、鼓勵，努力調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的過程。 3：放任型領(lǐng)導(dǎo) —— 領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 藝術(shù) ： 1．履行職能的藝術(shù) : 主要包括溝通、激勵和指導(dǎo)的藝術(shù)，還包括決策藝術(shù)、用權(quán)藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等。 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領(lǐng)導(dǎo)的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。 菲德勒德領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 —— 是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。 22 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物 s＝ f（ L、 F、 E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。 5． 5 型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。每一軸劃分為 9 個小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最高。 第三，領(lǐng)導(dǎo)者一般倡導(dǎo)崇高的價值觀與組織文化；管理者則尋求收入、地位、安全感等。 （二） 代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。 直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 委員會 概念 ： 集體工作的一種形式，為解決專項問題或 i長期存在，涉及多個部門，具有執(zhí)行與決策的權(quán)力，存在于基層、中層、高層 一：運用委員會的理由 （一） 綜合各種意見，提高決策的正確性。 3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 3：非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他 們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。 原則： 1：因事?lián)袢说脑瓌t 2：因材器使的原則 3：人事動態(tài)平衡的原則 人員配備的基本要求和內(nèi)容： 人員配備的基本要求 人員配備應(yīng)能滿足組織的需要 從組織的需要出發(fā)，人員配備應(yīng)滿足以下三方面的要求： ⑴使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn) ⑵為留住人才創(chuàng)造條件 ⑶適應(yīng)組織發(fā)展需要 人員配備應(yīng)考慮到組織成員的需要 ⑴使每個人的知識和才能得到公正評價和運用 ⑵使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展和提高 人員配備的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量 任務(wù)有三： ⑴評價現(xiàn)有的人力資 源的配備情況； ⑵根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)計將來所需要的人力資源； ⑶制定滿足未來人力資源需要的行動方案； 招聘與甄選：選配合適的人員 招聘是組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的系列活動。 這種組織主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。 在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部 門 的領(lǐng)導(dǎo) ,又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮。 該類組織結(jié)構(gòu)有利于組織最高管理者擺脫 日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和 長 期 規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。 這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。 其優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 18 管理幅度與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： 管理 幅度與管理層次相互制約，之間存在反比例數(shù)量關(guān)系，組織規(guī)模既定的前提下，較大的管理幅度，會形成較少的管理層次，起主動作用的是管理幅度，管理層次的多少取決于管理幅度的大小 部門與職權(quán)劃分的類型及相互關(guān)系 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，及管理特點，了解如何發(fā)揮 每一種組織形式的作用 一、 直線制結(jié)構(gòu) 這種組織形式的主要特點是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。 《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出 : （ 1） 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力 ； （ 2） 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系 ； （ 3） 擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。常見的因果聯(lián)系法主要有：回歸分析、經(jīng)濟(jì)模型、投入產(chǎn)出模型、行指標(biāo)等。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢、季節(jié)、周期等因素。 預(yù)測方法有四種基本的類型：定性預(yù)測、時間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。它包含采集歷史數(shù)據(jù)并用某種數(shù)學(xué)模型來外推與將來。把市場占 有率最高的 D 產(chǎn)品的市場占有率作為 100，按比例計算出其他各產(chǎn)品的市場占有率指數(shù)，再計算出市場占有率指數(shù)的加權(quán)值。 例如：某公司希望有四種產(chǎn)品可以發(fā)展，其明年的預(yù)計利潤與市場占有率各不相同，具體情況見表 77。 A方案、 B 方案、 C 方案的最大后悔值分別是2 2 20。 表 76 中，左半部是原來的損益值表，在各列中最 大 的數(shù)（各種自然狀態(tài)下的最大損益值）上打“ *”，然后用這個數(shù)減去本列 中 各數(shù)即得到這一列相應(yīng)的后悔值，填入右半 部后悔值表的相應(yīng)格中。其決策過程是先估計一個樂觀系數(shù) α ，并用 α 對各方案中的最大損益值進(jìn) 行 加權(quán)，再用（ 1α ）對該方案中的最小損益值進(jìn)行加權(quán)，求出每個方案的期望值，然后選取最大期望值的方案為決策方案。悲 觀原則體現(xiàn)了決策者穩(wěn)妥思想和謹(jǐn)慎的行為 表 75 各種方案損益狀態(tài)及方案選擇 ２．樂觀原則 樂觀原則又稱大中取大法，即將各方案最 有 利 的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率視為 1，其他狀態(tài)皆為零，以此為 條 件 進(jìn) 行 決策。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下的損益值如表 74 所示。非確定型決策主要采用悲觀原則、樂觀原則、折中原則和最小后悔值原則。該表包括可行方案、自然狀態(tài)及其概率和每個方案的 損益值等數(shù)據(jù)。首先計算各概率分枝的期望值，用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值 [（ S11,S12,S13）、 (S21,S22,S23)、（ S31,S32,S33） ]分別乘以各種自然狀態(tài)下出現(xiàn)的概率（ P1,P2， P3）；然后將各狀 態(tài)枝的期望值累加，并將該數(shù)值記在相應(yīng)的狀態(tài)點 的 上 方。 在圖 76 中，方框 “□ ”表示決策點，從決策結(jié)點引出的分枝稱為方案枝，表示在該項決策時可供選擇的幾種備選方案；帶有編號的圓形結(jié)點①、②、③等稱為狀態(tài)點，由各狀態(tài)結(jié)點向右引出的枝條稱為概率枝，代表方案未來執(zhí)行時隨機遇到的各種自然狀態(tài)，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率 可標(biāo)在枝條的上方，其右端可標(biāo)出方案在該狀態(tài)下執(zhí)行時所帶來的損益值。 （二）風(fēng)險性決策法 風(fēng)險型決策是指決策方案有若干種隨機 發(fā)生的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以做出客觀估計的決策，所以也稱為隨機型決策或統(tǒng)計性決策。 固定成本，或稱不變成本，是指一定期間內(nèi)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本。因此，為了研究企業(yè)的盈虧狀況，必須分析產(chǎn)銷量、成本和利潤之間的變化關(guān)系 ,這種研究就稱為量本利分析法或盈虧平衡分析法。 （一）確定型決策法 對確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目 標(biāo)。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。例如：已知某集團(tuán)公司選定 11 位專家用德爾菲法對 2020 年的利潤率進(jìn)行預(yù)測，最后一輪征詢意見對 2020年的利潤率估計（表 71）計算中位數(shù)和四分位數(shù)，對明年的利 潤 率進(jìn)行點值預(yù)測和區(qū)間 預(yù)測。 1．頭腦風(fēng)暴法 指在決策會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無拘無束地暢所欲言。 3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。 （三） 集體決策與個人決策 （四） 初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行情況下進(jìn)行的決策。 類型 ： （一） 長期決策和短期決策 1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇 2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。 1：在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進(jìn)貨計劃等。 三： 1980 年代制造資源計劃（ MPR11） 1980 年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個系統(tǒng)進(jìn)行集成。 3：每一個企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求 4：管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 5：企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo) 了解各種新型的企業(yè)資源計劃方 法 物料資源計劃及制造資源計劃 企業(yè)資源計劃（ ERP）是 1990 年代初提出。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎(chǔ)建設(shè)，法規(guī)建設(shè)，產(chǎn)權(quán)制度和市場制度建設(shè)狀況等。 二：行業(yè)環(huán)境 1：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 2：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析 （一） 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 1：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究 a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究 c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究 影響行業(yè)進(jìn)入的障礙因素主要有 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政 府投資 3：替代品生產(chǎn)商研究 a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 4：買方討價還價的能力研究 5：供應(yīng)商的討價還價能力研究 （二） 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析 1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團(tuán)）屬于次行業(yè) 戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合 行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進(jìn)入壁壘”抵抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動 “移動壁壘”的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度 四個因素： a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性 c：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度 2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況 a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖 c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位 3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖 三：競爭對手 9 1：競爭對手研究的第一步 —— 識別競爭對手 a：可以克服進(jìn)入壁壘，進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)。目光遠(yuǎn)大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們 不隨趨勢和時尚的變化而變化 8 二：核心目標(biāo) 企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。 (4)估計和計算每項活動的完成時間 .在理想條件下完成活動所需的時間為樂觀時間 ()?；顒颖硎緩囊粋€事件到另一個事件之間的過程 ,它要花費時間和資源