【正文】 經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)，獲得所有員工的同意，并成功實(shí) 現(xiàn)這些目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。 事業(yè)的不斷成功密切依賴于同關(guān)鍵客戶的良好 關(guān)系。由于它對(duì)于控制的重要作用，通 常不可已授權(quán)該下屬，但可以和兩位高級(jí)同 時(shí)共同承擔(dān)。 理想情況： 通過(guò)有效的授權(quán)，經(jīng)理可以將 60% 時(shí)間用于思考，而只將 40%的時(shí)間 用與其他的工作 我手頭的 哪些任務(wù)該 讓他人去 完成？ 我手頭的 哪些任務(wù)只 有我才能 完成？ 我手頭的 哪些任務(wù)根 本就不必 完成？ 既不要親自去做， 也不要授權(quán)下去。 留出思考時(shí)間 你不能授權(quán)的任務(wù)有共同的特點(diǎn) —— 它們是達(dá)到機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)以及你這位經(jīng)理的戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的。 授權(quán)的第一步是授能，是培養(yǎng)激勵(lì)員工的過(guò)程。在中國(guó)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有正確地處理好對(duì)工作 P和對(duì)他人 M和對(duì)自己的關(guān)系，才能最大地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。 中科院的徐聯(lián)倉(cāng)等人認(rèn)為， PM問(wèn)卷要在中國(guó)應(yīng)用，必須考慮中國(guó)的文化背景，在此基礎(chǔ)上，從 1981年開(kāi)始對(duì) PM量表進(jìn)行了系統(tǒng)考察，并進(jìn)行了修訂和標(biāo)準(zhǔn)化。 日本三隅二不二 PM理論 PM是團(tuán)體職能的概念，任何團(tuán)體都有兩種職能： P即團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能； M即團(tuán)體維系的職能。同樣，當(dāng)工作具有十分明確的規(guī)范或任務(wù)本身能滿足個(gè)體需求時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少。 抵消因素使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)下屬的結(jié)果發(fā)生不了影響，它使領(lǐng)導(dǎo)者的影響失效。因此就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)組織承受嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)時(shí)，首席執(zhí)行官最容易成為眾矢之的，無(wú)論他們與此事的關(guān)系如何；它也可以說(shuō)明為什么一些首席執(zhí)行官會(huì)因?yàn)槭殖錾呢?cái)政業(yè)績(jī)而贏得人們的贊譽(yù)，而不管實(shí)際上他們的貢獻(xiàn)有多大。歸因理論的框定表明，被描述為領(lǐng)導(dǎo)者的人具有這樣一些特質(zhì)：智慧、友好率直的人格特點(diǎn)、很強(qiáng)的言語(yǔ)表達(dá)能力、進(jìn)取心以及較好的理解力和勤奮。如果你看起來(lái)不像一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者，那么你就不會(huì)是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者?？傮w上，有證據(jù)表明，與交易型領(lǐng)導(dǎo)比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意的關(guān)系更強(qiáng)。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。 我們不應(yīng)把交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對(duì)立的兩種類型來(lái)看待。她還把雅芳供應(yīng)商從 300家減少到 75家，僅這一項(xiàng)就為公司節(jié)省了 6000美元。銷售代表越來(lái)越少，銷售額不斷下滑。她做到了。他們有能力將愿景描繪到可以跟別人分享。是謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。能夠坦然面對(duì)自己所犯的錯(cuò)誤，認(rèn)為錯(cuò)誤是經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，而不是失敗。讓員工在執(zhí)行工作時(shí)有充分的自主權(quán)，也愿意承擔(dān)責(zé)任。指領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種支持性氛圍，仔細(xì)聆聽(tīng)追隨者的個(gè)體需求，領(lǐng)導(dǎo)者在幫助其個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)時(shí)扮演著教練和建議者的角色，幫助追隨者實(shí)現(xiàn)其自身的需求和發(fā)展。在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來(lái)凝聚組織成員，以取得比個(gè)人利益更大的成就，因此這種因素增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神。 變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征 領(lǐng)導(dǎo)魅力。在這過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項(xiàng)工作外，常以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人勉力，通過(guò)對(duì)下屬的激勵(lì)、刺激下屬的思想、對(duì)他們的關(guān)懷會(huì)變革員工的工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。通過(guò)明確的規(guī)定角色分工和任務(wù)分配。 （一）交換型領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)涵 （ 1）領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著領(lǐng)導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報(bào)； （ 2）以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎(jiǎng)懲來(lái)影響員工的績(jī)效； （ 3）強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。” 他是一位 21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人。例如，受到襲擊后的第一天，他說(shuō)“紐約在明天還會(huì)矗立在這里。除了經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)的那種果斷和坦率之外，他還在公眾面前表現(xiàn)了過(guò)去少見(jiàn)的很多品質(zhì)：富有同情心、大無(wú)謂、沉著冷靜和開(kāi)誠(chéng)布公。 在隨后的幾周里，朱利安尼領(lǐng)導(dǎo)著受驚的公眾。正當(dāng)舉國(guó)上下先是震驚繼而恐懼之時(shí) ,，朱利安尼站了出來(lái)并率領(lǐng)這個(gè)城市和這個(gè)國(guó)家走出危機(jī)時(shí)刻。但是，在這個(gè)過(guò)程中他也得罪了不少人。并且，他成功地給這個(gè)城市帶來(lái)了法律和秩序。如果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己個(gè)人需要高于一切，要求下級(jí)絕對(duì)服從，或利用其高超的說(shuō)服能力誤導(dǎo)或操縱下級(jí)，則可能產(chǎn)生不良結(jié)果。 環(huán)境不確定性對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績(jī)效之間的關(guān)系并不產(chǎn)生影響。 如何解釋這些變革型領(lǐng)導(dǎo)者的共同品質(zhì)？有人說(shuō)，由于全球化的競(jìng)爭(zhēng)和民族多元化的影響，他們面對(duì)著共同的技術(shù)和管理壓力，因而領(lǐng)導(dǎo)的一些方面具有普遍認(rèn)可性。權(quán)力距離同時(shí)也是員工是否樂(lè)于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)的有效預(yù)測(cè)指標(biāo)。如在韓國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)者被期望以家長(zhǎng)式的方式等待員工；阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)方尚未請(qǐng)求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨，則會(huì)被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領(lǐng)導(dǎo)者被期望的形象是謙讓和少言。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯(cuò)誤而受到的羞辱。但是，研究結(jié)果同時(shí)也顯示，魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。幾次重大的決策都證明了他的正確性。上任后，第一舉措就是渠道變革，將原來(lái)近 200人的渠道部門(mén)減少到18人，就是后來(lái)廣為聯(lián)想人稱頌的“ 18棵青松”。 楊元慶的領(lǐng)袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團(tuán)在 1993年由于國(guó)外電腦的沖擊，第一次沒(méi)有完成預(yù)定的目標(biāo)。 第一，有學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力能夠?qū)M織外部的追隨者產(chǎn)生積極影響，進(jìn)而影響組織的績(jī)效。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地激發(fā)下屬加倍努力工作。 （ 1）個(gè)體層面的效能。 Conger和 Kanungo(1988)認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬具有依賴性和缺乏自信心等特征，為了減少與現(xiàn)實(shí)的沖突，他們更傾向于與領(lǐng)導(dǎo)者建立魅力關(guān)系。 創(chuàng)造性、冒險(xiǎn)性、自信、社會(huì)敏感性等個(gè)性特征，能夠有效地區(qū)分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化非常敏感，他們會(huì)實(shí)事求是地評(píng)估組織內(nèi)外的各種環(huán)境資源和限制條件，這是他們制定愿景的前提和基礎(chǔ)。 (6)展示非常規(guī)行為。這樣，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者便可以使追隨者為實(shí)現(xiàn)明確的、富于挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)而努力工作。這種愿景盡管遠(yuǎn)離現(xiàn)狀，但是又保持在追隨者可接受的范圍之內(nèi)。 (2)形象塑造。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者之所以能對(duì)下屬產(chǎn)生影響力，從根本上說(shuō)是通過(guò)改變下屬的態(tài)度、信仰和價(jià)值觀來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 1987 (5)采取一些新奇，違背常規(guī)的行為，當(dāng)他們成功時(shí)，會(huì)引起下級(jí)的驚訝和贊嘆； (6)對(duì)環(huán)境的變化非常敏感，并采取果斷措施改變現(xiàn)狀；他們能對(duì)環(huán)境的約束和變革的機(jī)會(huì)作出客觀的評(píng)價(jià)。 豪斯認(rèn)為，“魅力”一詞應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的影響，或領(lǐng)導(dǎo)者下屬關(guān)系的角度來(lái)進(jìn)行描述。 高關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高 關(guān)系行為 低 低 任務(wù)行為 高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 推銷 參與 指導(dǎo) 授權(quán) 低關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 低關(guān)系 中 低 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 二 三、途徑 目標(biāo)理論 環(huán)境的權(quán)變因素 ?工作性質(zhì) ?正式權(quán)力系統(tǒng) ?非正式組織 領(lǐng)導(dǎo)行為 ?指令型 ?支持型 ?成就導(dǎo)向型 ?參與型 結(jié)果 ?績(jī)效 ?滿意 下屬的權(quán)變因素 ?教育程度 ?對(duì)成就的需要 ?愿意承擔(dān)責(zé)任的程度 ?對(duì)獨(dú)立性的需求程度 第五節(jié) 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論 新 觀點(diǎn)