【正文】 ? 勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。 ? 應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。 ? 最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。 （ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項 ? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。 ? 制程管理之實施部分。 ? 品管圈活動部分。 ： （ 1）共通部分： （計劃） ? 方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達成上的問題點？ ? 方案是相互提出智慧決定出來的嗎？ 97 ? 方案是選定目標(biāo)達成度高的嗎？ ? 方案是具體的表現(xiàn)，并能照計劃實行的嗎？ ? 方案的實施擔(dān)當(dāng)明確嗎？ (實施） ? 方針、目標(biāo)、方案實施負責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？ ? 方案是具體且能實行的嗎？ ? 方案實施日程適切嗎？ ? 與其他部門的合作順利進行嗎？ ? 方案在目標(biāo)達成上是否有效、適切。 ? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。 B程序：現(xiàn)場診斷 ? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。 （ 3）作成診斷實施要領(lǐng)： ? 于診斷前約 3個月作成，內(nèi)容包括診斷的進行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領(lǐng)等。 （ 7）部課長的管理能力提高。 （ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。 （ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。 。 ，屬下一定要全力以赴。 。 ，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動。 ，屬下所訂不合理。 、目標(biāo)太高、好高騖遠。 ? 過程、結(jié)果并重。 ? 數(shù)據(jù)收集。 ? 管理項目設(shè)定后，由上皆展至下皆。 ，找真因下對策做好再發(fā)防止。 87 ，由 TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。 ，方針管理與日常管理的事項就愈多。因為牽涉到公司內(nèi)、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機能別管理。 ? 如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。 （三）內(nèi)容項目： 1方針： 80 ? 指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。在一年期間上的幾個查核的時點上標(biāo)示出所欲達成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。其所展開之方針列表如下： 66 部門別 方針 目標(biāo) 方策 生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運動 、制程改善 品管課 改善再制品、成品不良率50％ QCC活動 生管課 停工待料次數(shù)降到 0 從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo) 67 （五）目標(biāo)與方策各自展開型 3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。 63 （三）方針的展開一般形式 1 總經(jīng)理 （ General Manager） 方針 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 處長或事業(yè)部經(jīng)理 （ Divisional Manager） 方針 部門經(jīng)理 (Departmental or Functional Manager） 方針 64 （四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 范例： B公司的年度方針如下 目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億 方策 Ramp。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動趨勢。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。 方策的執(zhí)行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。 ? 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練。 公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達成的一些目標(biāo)。如： ? 在 6年內(nèi)達成 6 σ的品質(zhì)水準。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計劃。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。 47 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達成的目標(biāo)與策略。 ? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的利潤。 ，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供 TOP作參考。 ，應(yīng)詳細以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。 3實績是否達到基準或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。 2 掌握實績及問題點時可使用 QC手法。 內(nèi)部弱勢（ W） 、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且 IS9000尚待落實。 32 （六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù) 社會環(huán)境 社會大眾之環(huán)保意識 政府之環(huán)保政策 競爭對手之策略 市場占有率 市場環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 人力狀況與水平 勞力供需狀況 政府的勞工政策 內(nèi)部環(huán)境 政治環(huán)境 社會之價值觀 消費者之購買力 政府之教育政策與作法 新產(chǎn)品及同品之競爭 股東之支持 競爭對手之 實力 新技術(shù)之發(fā)展 產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力 協(xié)力廠供給能力 政府之產(chǎn)業(yè)政策 勞工意識 工會法令 相關(guān)法令 顧客之反映情況 消費者之偏好 政府之金融、租稅政策 政府之財經(jīng)決策與推動 國內(nèi)外經(jīng)濟情況 國內(nèi)之工業(yè)水準 組織結(jié)構(gòu)與運作 公司資源之運用 人力結(jié)構(gòu)與運用 企業(yè)文化 技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力 33 A汽車零件廠為進行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表 （范例） 內(nèi)部環(huán)境 ，溝通不良，需要做調(diào)整 、加班及彈性調(diào)度困難 ，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計開發(fā)之經(jīng)驗，且為中心場所信賴。 31 在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進行的目標(biāo)及策略。 ? 改進弱勢：本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應(yīng)力求改進。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會，并善加利用。 （ W）：公司內(nèi)部不利于達成公司目標(biāo)的限制、弱點或缺失。 26 例二：有一家航運公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就 ? 公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運輸工具給顧客。 ? TEleven:便利 ? 柏立得：立即顯像 23 經(jīng)營者價值觀 經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)文化 公司的共識 經(jīng)營理念 公司使命與愿景 基本方針 ? 公司的經(jīng)營目標(biāo) ? 公司的發(fā)展策略 （五）基本方針的形成 24 （六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大的影響。 22 （三）經(jīng)營愿景 愿景制定的陳述 「展望」（ Foresight） ? 組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。 21 六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針 （一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。 ，調(diào)整企業(yè)的組織。 ，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。 做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。 管理項目之稽核。 使用 QC手法。 與管理有關(guān)的目標(biāo)。 著重之目標(biāo) TQM的目標(biāo)、重點改善。 以成果為導(dǎo)向之組織。 以目標(biāo)設(shè)定、達成作為績效評價的動機。 ，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。 （三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成 13 四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。 （二）目標(biāo)管理的重點 ? 目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。 目標(biāo)＝目標(biāo)項目＋目標(biāo)值＋實施期限 ：達成目標(biāo)的手段、方法。 10 （四）方針管理的基本構(gòu)成 ：包括目標(biāo)及達成目標(biāo)的重點與方法。 ，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。 （二）目的 、實現(xiàn)上級的方針。 （ Total Quality Management） 即：所有部門全體人員參與： 上至董事長 、 總經(jīng)理 、 經(jīng)理 ， 下至課長 、 班長 、 組長 ， 以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者 ， 每一個人都進行品質(zhì)管理活動 。1 方針管理展開實務(wù) 2 目 錄 一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 二、方針管理 三、目標(biāo)管理