【正文】 ② 下面是作為問題點(diǎn)受理的項(xiàng)目是（重點(diǎn)是34項(xiàng)）：*與9597部門/工廠/事業(yè)部中期計(jì)劃目標(biāo)對比的問題點(diǎn)（品質(zhì)向上、生產(chǎn)性向上、從業(yè)員的滿足度向上）；*到94年度在“品質(zhì)管理實(shí)施狀況”中遺留的問題點(diǎn)。*與下年度的活動沒有矛盾。其他的根據(jù)特性情況也使用關(guān)系圖等工具。*現(xiàn)在的效果如何（在維持管理下嗎？），做在背景數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)。*明確具體要做什么。*記明為什么這樣做的理由。〈核對實(shí)施結(jié)果的同時(shí)要注意〉核對實(shí)施結(jié)果，進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，下面兩項(xiàng)必須分開進(jìn)行評價(jià)：1）計(jì)劃（方策）是不是好？ ① 現(xiàn)狀把握之誤解②方策選擇之誤解③寄與率之誤解④實(shí)施能力之誤解2）通過計(jì)劃是否能實(shí)施？① 計(jì)劃的展開10%等。① 應(yīng)用管理圖的想法的時(shí)候，將過去分散的考慮進(jìn)去，引進(jìn)一面2S。記號年*目標(biāo)值在年度末以外的情況不要記入其中。（注）對于一個(gè)對策，如果選擇多個(gè)管理項(xiàng)目的話，管理就會散慢。事”這種表現(xiàn)方法來明確手段和目的。*部門長/工廠長/事業(yè)部長及部長可以自己設(shè)定管理項(xiàng)目，但科長不可以。*與日常管理項(xiàng)目一覽表作為一套來活用的話，這個(gè)區(qū)分就沒必要要了。*考慮目標(biāo)值和資源的平衡，胡亂的設(shè)定過高的目標(biāo)值是有害的。*歸納項(xiàng)目的重點(diǎn)有以下幾個(gè)內(nèi)容：1） 特別是沒有新的對策，采用和以前相同的做法的時(shí)候2） 不是部（科）全體的項(xiàng)目，只是特定的系（團(tuán)體）的重點(diǎn)項(xiàng)目3） 別的部門作為重點(diǎn)項(xiàng)目提出來的，自己部門是他的合作部門*目標(biāo)值用別的說法也叫做結(jié)果系列的管理項(xiàng)目。進(jìn)行。*將部門長/工廠長/事業(yè)部長方針記入部門/工廠/事業(yè)部以及部的活動計(jì)劃書。7. □□年度活動計(jì)劃的方策和管理項(xiàng)目提案 ﹡ 從上記解析的結(jié)果中，記入活動計(jì)劃書的“方策的文章”和“管理項(xiàng)目”將其研究，提案。5. 現(xiàn)狀分析（由人員、資源分析等引起的重點(diǎn)課題）﹡在現(xiàn)狀分析中，比起將現(xiàn)狀要明確什么是改善的重點(diǎn)。﹡將現(xiàn)狀把握的結(jié)果記入圖表等。②方案的檢討 為了改善主要原因（阻害要因），深究檢討一下推進(jìn)什么樣重點(diǎn)活動（方策）好呢？2. 現(xiàn)狀把握﹡設(shè)定對應(yīng)目標(biāo)的定量管理指標(biāo)﹡把握已設(shè)定的管理指標(biāo)的現(xiàn)狀及現(xiàn)狀如何 希望有日常管理的數(shù)據(jù)，但是如果沒有可根據(jù)調(diào)查取得數(shù)據(jù)。目 次資料1： 回顧書（1）資料2： 回顧書（2）資料3： □□年度活動計(jì)劃目標(biāo)、方策提案書資料4： 年度活動計(jì)劃書（方針書）資料5： 管理項(xiàng)目一覽表資料6： 改善報(bào)告表（QC流程）資料7： 品質(zhì)管理實(shí)施狀況36 / 36□□年度活動計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書（從□□年度開始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目□□年度活動計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書（從□□年度開始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目1. 課題（目標(biāo)名※想改善什么樣的課題、目標(biāo)表現(xiàn)。作為診斷時(shí)的參考資料活用?；仡檿湍甓扔?jì)劃制作之后必須把它的主要意思寫進(jìn)實(shí)施狀況書里?；顒拥脑斍橐约坝?jì)劃要經(jīng)過很多年才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門的品質(zhì)管理的實(shí)施狀況。 比起這個(gè)，到期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制作花費(fèi)大量的工時(shí)，這種事情應(yīng)該逐漸減少。發(fā)生異常的時(shí)候，應(yīng)立即采取行動，并留下記錄。比起用目視管理，應(yīng)該高揚(yáng)全員管理意識。嚴(yán)格跟蹤管理項(xiàng)目考慮到工具想法是正確的。 4) 關(guān)于執(zhí)行（DO） ○方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/各部的事務(wù)所11月（要明確PDCA的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。沒有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時(shí)候，怎么做能夠?qū)嵤?。特別是關(guān)于方策，沒有具體化方針管理項(xiàng)目，明確怎么做。10～11月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開。關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達(dá)上面的想法是重要的◎年度活動計(jì)劃（方針書）（資料4）◎ 副總裁部長，科長（各職位）10～11月所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是《管理項(xiàng)目一覽表》。同樣，方策是明確的改善計(jì)劃，各個(gè)效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的。有必要對一些工作方法進(jìn)行改善。在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實(shí)現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。主要的活用部門是，對于跨越部科重組的課題，成為事務(wù)局部署。（在分擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時(shí)候也有。 特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計(jì)劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。作為下次活動計(jì)劃具體的實(shí)施方策?！蚧仡檿笨偛?/各事業(yè)部長/廠長用目標(biāo)方策提案書代用的情況很多。檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點(diǎn)指向中，追求現(xiàn)狀的實(shí)際情況是很重要的。 1) C(關(guān)于檢查) WANT ○ 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨(dú)立使用也可以。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時(shí)間目的解說MUST/WANT欄但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。處置4－ 方針管理的組織是指：在個(gè)人立場上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。矩陣圖（資料3）5 目標(biāo)J入門 圖3－3 主要資料的體系概略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) ○標(biāo)記：必須 （添加資料號） 反饋 ◇標(biāo)記：想要4. 方針管理的推進(jìn)方法4－上級管理工廠長/事業(yè)部長在責(zé)任部門進(jìn)行追加副總裁部長科長班長主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念 前面活動的回顧 ①中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 ②部門中期經(jīng)營計(jì)劃中期經(jīng)營計(jì)劃 ③ 4重新總結(jié)上年的活動 ①年度目標(biāo)值提 示 5對于目標(biāo)方策的檢討部門目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動4年度部門長方針 ②年度部門活動計(jì)劃 ⑥部長方針年度部活動計(jì)劃 ⑥重新總結(jié)上年的活動副總裁、部長方針的展開 ① 7 ⑥年度課活動計(jì)劃班長、副科長Camp。JP1業(yè)務(wù)計(jì)劃書Camp。JP1與方針管理的組織整合課活動計(jì)劃書回顧書2科管理項(xiàng)目一覽表部門管理項(xiàng)目一覽表部門活動計(jì)劃書部門中期計(jì)劃回顧書2Camp。JC(Career) 的資料. 3－在圖3－3中說明了各種表單體系的大概關(guān)系，本手冊事先說明紅色的部分，關(guān)于Camp。J)來表示,接下來添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實(shí)踐這一意思.2) Camp。管理者根據(jù)本手冊內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對象和以前一樣靈活運(yùn)用Camp。J制度。1966年，以部長課長、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對象，導(dǎo)入自己的申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。通過以下三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)① 對日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。③ 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，要明確必要的指導(dǎo)和支援。在這個(gè)階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。在方針管理使用的時(shí)候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況 確定目標(biāo)值確定的管理水準(zhǔn)并且在活動計(jì)劃書記載里稱作“關(guān)于目標(biāo)的管理項(xiàng)目”、“關(guān)于方策的管理項(xiàng)目”。 對未進(jìn)行定量化確定的項(xiàng)目，要明確報(bào)告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。 主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo) 但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。 在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過程的管理重視結(jié)果 為了自主達(dá)成在動機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成”。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。 好的過程 好的結(jié)果 當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。因此，當(dāng)車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時(shí)，方針管理就難以推行下去。方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。也不好說哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動具體化。 簡單的說，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，