【正文】 第二節(jié) 戰(zhàn)略改進1. 戰(zhàn)略需要改進的原因戰(zhàn)略是具有前瞻性的，它的執(zhí)行周期會跨越未來的好幾個年度，而且是建立在一些尚未發(fā)生的假設(shè)的基礎(chǔ)上的。2. 戰(zhàn)略評估步驟? 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃，設(shè)定各個短期目標的關(guān)鍵績效考核指標，包括預(yù)算執(zhí)行情況，與歷年水平相比情況，與產(chǎn)業(yè)平均水平和競爭者水平相比情況，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行狀況。2. 制定實施計劃的基本步驟? 以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，按不同的部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃細化，并制定行動計劃? 以各部門職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同的行動步驟主要的負責(zé)部門及協(xié)同部門? 制定保障戰(zhàn)略實施計劃落實的相關(guān)政策? 安排保障實施計劃得以落實的資源? 比照戰(zhàn)略目標實現(xiàn)日期，確定不同的行動步驟的起始時間? 制定保障戰(zhàn)略計劃落實的各項轉(zhuǎn)變促成措施在制定實施計劃的過程中，均需各部門和公司高級管理層的參與和決策。當(dāng)戰(zhàn)略決策者在分析各種內(nèi)部的因素、外部的機會的同時即會考慮到公司的未來愿景，相應(yīng)的戰(zhàn)略目標等，幾乎同時，還將思考哪些主要戰(zhàn)略可以有助與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。由于這類企業(yè)通常有很高的現(xiàn)金流入和有限的內(nèi)部需求，因此可以很容易地采用多元化和橫向整合，或者進行合資。? 多元化經(jīng)營指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經(jīng)營，其中包括同心多元化及聯(lián)合式多元化等形式。它包括：集中發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、革新、收縮、資產(chǎn)剝離、清算。? 戰(zhàn)略聯(lián)盟該戰(zhàn)略與合資的區(qū)別在于相關(guān)聯(lián)盟企業(yè)并不在聯(lián)盟中擁有權(quán)益。采用這種戰(zhàn)略的管理層通常已承認經(jīng)營失敗，并意識到自己和公司員工處于艱難的境地。? 收縮企業(yè)由于各種原因面臨利潤下降而采取的壓縮成本和減少資產(chǎn)的戰(zhàn)略。? 縱向整合以兼并一家或數(shù)家提供原料輸入或產(chǎn)成品輸出的企業(yè)來增強自身能力的一種戰(zhàn)略。? 產(chǎn)品革新總是在新產(chǎn)品推出時獲取高額利潤，然后在競爭者大量進入之前開發(fā)另一種不同的新產(chǎn)品，使得以前的產(chǎn)品的生命周期被改變，從而用革新來避免競爭者進入帶來的生產(chǎn)和營銷能力的競爭。由于大多數(shù)企業(yè)涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達到戰(zhàn)略目標。? 清楚地闡述和理解戰(zhàn)略目標對于企業(yè)成功的作用體現(xiàn)在以下方面：首先戰(zhàn)略目標使得股東理解他們在企業(yè)未來的發(fā)展中所扮演的角色；其次，對于有不同的抱負和態(tài)度的經(jīng)理們來說，戰(zhàn)略目標為他們提供了一個進行決策的基礎(chǔ)，從而保證這些決策的一致性。它應(yīng)當(dāng)具有下列特點：量化、可衡量性、現(xiàn)實性、可理解性、挑戰(zhàn)性、各單位的協(xié)調(diào)性。不管價值觀在不同的企業(yè)如何變化，用何種方式表達，透過它仍然能夠了解企業(yè)愿景和使命。它不僅是目前我們所經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述，也是我們未來想要經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述。? 愿景的特點愿景可以在一定時間段內(nèi)根據(jù)情況變化，但這種變化不可隨意，因為愿景是企業(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn)，它隱含了對企業(yè)運行的具體要求。? 象限 4是企業(yè)家們最不愿看到的局面，外部環(huán)境既沒有提供發(fā)展的機會，企業(yè)自身的能力也不容樂觀。? 象限 3與象限 2 截然相反，市場環(huán)境很好，但是企業(yè)某些方面的劣勢限制了企業(yè)更大的發(fā)展。例如：美國在線在 90 年代后期信息高速公路大發(fā)展的外部環(huán)境下，結(jié)合自身具有的技術(shù)能力、較早的市場進入、聲譽卓著等優(yōu)勢，采取了大力發(fā)展用戶，拓展市場的戰(zhàn)略，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭。2. SWOT 分析的基本方法 辨識公司在所處行業(yè)中的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢SWOT 分析為戰(zhàn)略制定者提供了一個很好的評估企業(yè)戰(zhàn)略定位的框架，但是辨認出優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）卻需要前述各節(jié)中涉及的分析和研究結(jié)果。? SWOT 分析是內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、外部機會（Opportunities）、和威脅（Threats）的英文首字母縮寫。? 內(nèi)部管理與業(yè)績評估（指標體系、目標值、考核執(zhí)行）、財務(wù)活動、法律事務(wù)、安全保衛(wèi)、管理信息系統(tǒng)、決策、共享服務(wù)、物流、投資融資等相關(guān)活動、成本和資本投入。? 市場營銷和銷售與銷售、廣告促銷、市場調(diào)查、分銷商關(guān)系相關(guān)的營業(yè)活動、成本和資本，如營運收入、銷售人員投入、分銷體系、銷售渠道、客戶、營銷管理。這些方面經(jīng)營的好壞，直接影響企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。 方法二：進行價值鏈分析價值鏈分析是用來幫助企業(yè)明確在所處產(chǎn)業(yè)中獲得成功的價值鏈關(guān)鍵因素中自身的經(jīng)營狀況。? 常用標準：? 行業(yè)增長率? 平均投資收益率*? 與業(yè)務(wù)組合的配合程度? 需求周期? 行業(yè)集中程度*? 客戶影響力? 供應(yīng)商影響力? 替代產(chǎn)品的威脅? 政策法規(guī)限制*投資收益率＝息稅前利潤/凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)內(nèi)前 5 大企業(yè)的總市場份額劃分，小于 35%為低，介于 35%至 60％為中，60％以上為高? 設(shè)定權(quán)數(shù)的方法：? 較為簡便的方法是請若干相關(guān)人員對評估指標設(shè)定權(quán)數(shù)，然后算出它們的平均值。 內(nèi)部因素分析方法 方法一：市場定位/行業(yè)吸引力（Position / Attractiveness）模型競 爭 地 位高 中 低高高吸引力維持或建立競爭地位中 中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力低低吸引力收割或撤資24 / 45以上的業(yè)務(wù)組合評估模式通常用以考察公司應(yīng)該投資、保留和撤出何種業(yè)務(wù)。 關(guān)鍵內(nèi)部因素范圍企業(yè)在進行內(nèi)部因素分析時，關(guān)鍵內(nèi)部因素通常包括：? 營銷? 市場份額? 分銷渠道數(shù)量、覆蓋面、控制? 收集市場信息的能力? 市場部門的工作效率? 公司產(chǎn)品線的深度? 對產(chǎn)品或客戶的銷售投入集中度? 主要產(chǎn)品生命周期及其組合的獲利能力? 產(chǎn)品和服務(wù)的形象20 / 45? 促銷和廣告的有效性? 定價策略和價格彈性? 市場反饋響應(yīng)能力? 售后服務(wù)? 品牌忠誠度? 財務(wù)管理? 短期資本籌集能力? 長期資本籌集能力? 集團資源配置? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的資本成本? 稅收減免? 與投資者關(guān)系? 進入成本和進入障礙? 市盈率? 資本結(jié)構(gòu)的彈性? 成本、預(yù)算和利潤規(guī)劃的效率? 生產(chǎn)、運營和技術(shù)? 原料成本和供應(yīng)穩(wěn)定性，與供應(yīng)商的關(guān)系? 存貨管理，存貨周轉(zhuǎn)率? 設(shè)備能力的分配情況? 規(guī)模經(jīng)濟? 轉(zhuǎn)包的有效性? 縱向整合程度，及其價值增值? 設(shè)備的利用效率? 運營控制體系的有效性：設(shè)計合理、采購、質(zhì)量控制、工作效率? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的成本和技術(shù)能力? 員工? 管理層能力21 / 45? 員工的技能? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的勞動力成本? 人力資源政策的有效性? 激勵政策的有效性? 對冗員和人手緊缺情況的處理能力? 員工流失率和缺勤率? 人力資本擁有的特殊技能? 員工的經(jīng)驗? 質(zhì)量管理? 與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系? 內(nèi)部質(zhì)量管理的有效性? 質(zhì)量監(jiān)控流程的有效性? 信息處理體系? 各種信息處理的及時性和準確性? 信息對決策的相關(guān)性? 員工處理信息的能力? 客戶服務(wù)的滿意度? 組織和總體管理? 組織架構(gòu)? 企業(yè)形象和威望? 企業(yè)歷史目標的完成記錄? 交流體系? 總體組織控制有效性? 企業(yè)文化? 決策的科學(xué)性和流程性? 高級管理層能力和興趣? 戰(zhàn)略規(guī)劃體系? 各子公司之間的協(xié)調(diào)性22 / 4523 / 453. 收集數(shù)據(jù)并進行分析 確定所需數(shù)據(jù)、資料的可能來源? 分析內(nèi)部因素所需資訊可以通過調(diào)查訪談和出版資料的渠道獲得：? 出版資料主要包括：公司內(nèi)部報表、公司年報、管理報告、組織調(diào)研等。通常的做法是通過分析一個企業(yè)過去的表現(xiàn)來找到造成這種結(jié)果的因素。19 / 45第二節(jié) 內(nèi)部因素分析1. 內(nèi)部因素分析定義及目的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時須考慮即與競爭環(huán)境中的條件相對應(yīng)，又符合和自身條件相匹配。同時，在競爭中失敗的公司也不愿認輸。另一方面，由于顧客對特定的銷售品有偏好并忠誠于它們，因此產(chǎn)品差異對競爭戰(zhàn)火形成一種隔離帶。這時的市場份額要比在市場快速增長的產(chǎn)業(yè)中的情況活躍的多，因為在快速增長的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)只要保持與產(chǎn)業(yè)同步增長就可獲益。例如：中國彩電業(yè)的價格戰(zhàn)就沒有帶來什么好消息。 競爭激烈程度17 / 45現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)通常是價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品、增加服務(wù)手段等。替代品所提供的價格－性能選擇機會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓 的就越緊。這種壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。? 轉(zhuǎn)換成本買方從原供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時所發(fā)生的一次性成本。 進入威脅邁克爾－波特的行業(yè)驅(qū)動力模型替代威脅客戶侃價能力供方侃價能力 競爭激烈程度14 / 45? 產(chǎn)品差異產(chǎn)品差異指現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商譽及顧客忠誠度上的優(yōu)勢。該模