【正文】 集團(tuán)有限公司 第五章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 第二節(jié) 戰(zhàn)略改進(jìn)1. 戰(zhàn)略需要改進(jìn)的原因戰(zhàn)略是具有前瞻性的，它的執(zhí)行周期會跨越未來的好幾個年度，而且是建立在一些尚未發(fā)生的假設(shè)的基礎(chǔ)上的。2. 戰(zhàn)略評估步驟? 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計(jì)劃，設(shè)定各個短期目標(biāo)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，包括預(yù)算執(zhí)行情況，與歷年水平相比情況，與產(chǎn)業(yè)平均水平和競爭者水平相比情況，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動計(jì)劃的執(zhí)行狀況。2. 制定實(shí)施計(jì)劃的基本步驟? 以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，按不同的部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化，并制定行動計(jì)劃? 以各部門職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同的行動步驟主要的負(fù)責(zé)部門及協(xié)同部門? 制定保障戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃落實(shí)的相關(guān)政策? 安排保障實(shí)施計(jì)劃得以落實(shí)的資源? 比照戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)日期，確定不同的行動步驟的起始時間? 制定保障戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)的各項(xiàng)轉(zhuǎn)變促成措施在制定實(shí)施計(jì)劃的過程中，均需各部門和公司高級管理層的參與和決策。當(dāng)戰(zhàn)略決策者在分析各種內(nèi)部的因素、外部的機(jī)會的同時即會考慮到公司的未來愿景，相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，幾集團(tuán)有限公司 第三章 第三節(jié) 索引號 版本號 2022 44乎同時，還將思考哪些主要戰(zhàn)略可以有助與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于這類企業(yè)通常有很高的現(xiàn)金流入和有限的內(nèi)部需求，因此可以很容易地采用多元化和橫向整合，或者進(jìn)行合資。? 多元化經(jīng)營指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營，其中包括同心多元化及聯(lián)合式多元化等形式。它包括：集中發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、革新、收縮、資產(chǎn)剝離、清算。? 戰(zhàn)略聯(lián)盟該戰(zhàn)略與合資的區(qū)別在于相關(guān)聯(lián)盟企業(yè)并不在聯(lián)盟中擁有權(quán)益。采用這種戰(zhàn)略的管理層通常已承認(rèn)經(jīng)營失敗，并意識到自己和公司員工處于艱難的境地。? 收縮企業(yè)由于各種原因面臨利潤下降而采取的壓縮成本和減少資產(chǎn)的戰(zhàn)略。? 縱向整合以兼并一家或數(shù)家提供原料輸入或產(chǎn)成品輸出的企業(yè)來增強(qiáng)自身能力的一種戰(zhàn)略。? 產(chǎn)品革新總是在新產(chǎn)品推出時獲取高額利潤，然后在競爭者大量進(jìn)入之前開發(fā)另一種不同的新產(chǎn)品，使得以前的產(chǎn)品的生命周期被改變，從而用革新來避免集團(tuán)有限公司 第三章 第三節(jié) 索引號 版本號 2022 39競爭者進(jìn)入帶來的生產(chǎn)和營銷能力的競爭。由于大多數(shù)企業(yè)涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。? 清楚地闡述和理解戰(zhàn)略目標(biāo)對于企業(yè)成功的作用體現(xiàn)在以下方面：首先戰(zhàn)略目標(biāo)使得股東理解他們在企業(yè)未來的發(fā)展中所扮演的角色；其次，對于有不同的抱負(fù)和態(tài)度的經(jīng)理們來說，戰(zhàn)略目標(biāo)為他們提供了一個進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，從而保證這些決策的一致性。它應(yīng)當(dāng)具有下列特點(diǎn)：量化、可衡量性、現(xiàn)實(shí)性、可理解性、挑戰(zhàn)性、各單位的協(xié)調(diào)性。不管價值觀在不同的企業(yè)如何變化，用何種方式表達(dá)，透過它仍然能夠了解企業(yè)愿景和使命。它不僅是目前我們所經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述，也是我們未來想要經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述。? 愿景的特點(diǎn)愿景可以在一定時間段內(nèi)根據(jù)情況變化，但這種變化不可隨意，因?yàn)樵妇笆瞧髽I(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn)，它隱含了對企業(yè)運(yùn)行的具體要求。? 象限 4是企業(yè)家們最不愿看到的局面，外部環(huán)境既沒有提供發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)自身的能力也不容樂觀。? 象限 3與象限 2 截然相反，市場環(huán)境很好，但是企業(yè)某些方面的劣勢限制了企業(yè)更大的發(fā)展。例如：美國在線在 90 年代后期信息高速公路大發(fā)展的外部環(huán)境下，結(jié)合自身具有的技術(shù)能力、較早的市場進(jìn)入、聲譽(yù)卓著等優(yōu)勢，采取了大力發(fā)展用戶，拓展市場的戰(zhàn)略，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭。2. SWOT 分析的基本方法 辨識公司在所處行業(yè)中的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢內(nèi)部劣勢 內(nèi)部能力外部機(jī)會象限 3：預(yù)示建立一個反轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略象限 1：預(yù)示建立一個進(jìn)攻的戰(zhàn)略象限 4：預(yù)示建立一個防守的戰(zhàn)略象限 2：預(yù)示建立一個多元化的戰(zhàn)略外部威脅集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 32SWOT 分析為戰(zhàn)略制定者提供了一個很好的評估企業(yè)戰(zhàn)略定位的框架，但是辨認(rèn)出優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）卻需要前述各節(jié)中涉及的分析和研究結(jié)果。? SWOT 分析是內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、外部機(jī)會（Opportunities）、和威脅（Threats）的英文首字母縮寫。? 內(nèi)部管理與業(yè)績評估（指標(biāo)體系、目標(biāo)值、考核執(zhí)行）、財(cái)務(wù)活動、法律事務(wù)、安全保衛(wèi)、管理信息系統(tǒng)、決策、共享服務(wù)、物流、投資融資等相關(guān)活動、成本和資本投入。? 市場營銷和銷售與銷售、廣告促銷、市場調(diào)查、分銷商關(guān)系相關(guān)的營業(yè)活動、成本和資本，如營運(yùn)收入、銷售人員投入、分銷體系、銷售渠道、客戶、營銷管理。這些方面經(jīng)營的好壞，直接影響企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。 方法二：進(jìn)行價值鏈分析價值鏈分析是用來幫助企業(yè)明確在所處產(chǎn)業(yè)中獲得成功的價值鏈關(guān)鍵因素中自身的經(jīng)營狀況。? 常用標(biāo)準(zhǔn)：? 行業(yè)增長率? 平均投資收益率*? 與業(yè)務(wù)組合的配合程度? 需求周期? 行業(yè)集中程度*? 客戶影響力? 供應(yīng)商影響力? 替代產(chǎn)品的威脅? 政策法規(guī)限制*投資收益率＝息稅前利潤/凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)內(nèi)前 5 大企業(yè)的總市場份額劃分，小于 35%為低，介于 35%至 60％為中，60％以上為高? 設(shè)定權(quán)數(shù)的方法：? 較為簡便的方法是請若干相關(guān)人員對評估指標(biāo)設(shè)定權(quán)數(shù)，然后算出它們的平均值。 內(nèi)部因素分析方法 方法一：市場定位/行業(yè)吸引力（Position / Attractiveness）模型競 爭 地 位高 中 低高高吸引力維持或建立競爭地位中 中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力低低吸引力收割或撤資集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 26以上的業(yè)務(wù)組合評估模式通常用以考察公司應(yīng)該投資、保留和撤出何種業(yè)務(wù)。 關(guān)鍵內(nèi)部因素范圍企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部因素分析時，關(guān)鍵內(nèi)部因素通常包括：? 營銷? 市場份額? 分銷渠道數(shù)量、覆蓋面、控制? 收集市場信息的能力? 市場部門的工作效率? 公司產(chǎn)品線的深度? 對產(chǎn)品或客戶的銷售投入 集中度集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 22? 主要產(chǎn)品生命周期及其組合的獲利能力? 產(chǎn)品和服務(wù)的形象? 促銷和廣告的有效性? 定價策略和價格彈性? 市場反饋響應(yīng)能力? 售后服務(wù)? 品牌忠誠度? 財(cái)務(wù)管理? 短期資本籌集能力? 長期資本籌集能力? 集團(tuán)資源配置? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的資本成本? 稅收減免? 與投資者關(guān)系? 進(jìn)入成本和進(jìn)入障礙? 市盈率? 資本結(jié)構(gòu)的彈性? 成本、預(yù)算和利潤規(guī)劃的效率? 生產(chǎn)、運(yùn)營和技術(shù)? 原料成本和供應(yīng)穩(wěn)定性，與供應(yīng)商的關(guān)系? 存貨管理，存貨周轉(zhuǎn)率? 設(shè)備能力的分配情況? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 轉(zhuǎn)包的有效性? 縱向整合程度，及其價值增值集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 23? 設(shè)備的利用效率? 運(yùn)營控制體系的有效性：設(shè)計(jì)合理、采購、質(zhì)量控制、工作效率? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的成本和技術(shù)能力? 員工? 管理層能力? 員工的技能? 與產(chǎn)業(yè)平均和競爭者相比的勞動力成本? 人力資源政策的有效性? 激勵政策的有效性? 對冗員和人手緊缺情況的處理能力? 員工流失率和缺勤率? 人力資本擁有的特殊技能? 員工的經(jīng)驗(yàn)? 質(zhì)量管理? 與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系? 內(nèi)部質(zhì)量管理的有效性? 質(zhì)量監(jiān)控流程的有效性? 信息處理體系? 各種信息處理的及時性和準(zhǔn)確性? 信息對決策的相關(guān)性? 員工處理信息的能力? 客戶服務(wù)的滿意度? 組織和總體管理? 組織架構(gòu)? 企業(yè)形象和威望集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 24? 企業(yè)歷史目標(biāo)的完成記錄? 交流體系? 總體組織控制有效性? 企業(yè)文化? 決策的科學(xué)性和流程性? 高級管理層能力和興趣? 戰(zhàn)略規(guī)劃體系? 各子公司之間的協(xié)調(diào)性集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 253. 收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析 確定所需數(shù)據(jù)、資料的可能來源? 分析內(nèi)部因素所需資訊可以通過調(diào)查訪談和出版資料的渠道獲得：? 出版資料主要包括：公司內(nèi)部報表、公司年報、管理報告、組織調(diào)研等。通常的做法是通過分析一個企業(yè)過去的表現(xiàn)來找到造成這種結(jié)果的因素。集團(tuán)有限公司 第二章 第二節(jié) 索引號 版本號 2022 21第二節(jié) 內(nèi)部因素分析1. 內(nèi)部因素分析定義及目的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時須考慮即與競爭環(huán)境中的條件相對應(yīng)，又符合和自身?xiàng)l件相匹配。同時，在競爭中失敗的公司也不愿認(rèn)輸。另一方面，由于顧客對特定的銷售品有偏好并忠誠于它們，因此產(chǎn)品差異對競爭戰(zhàn)火形成一種隔離帶。這時的市場份額要比在市場快速增長的產(chǎn)業(yè)中的情況活躍的多，因?yàn)樵诳焖僭鲩L的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)只要保持與產(chǎn)業(yè)同步增長就可獲益。例如：中國彩電業(yè)的價格戰(zhàn)就沒有帶來什么好消息。集團(tuán)有限公司 第二章 第一節(jié) 索引號 版本號 2022 19 競爭激烈程度現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)通常是價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品、增加服務(wù)手段等。替代品所提供的價格－性能選擇機(jī)會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓 的就越緊。這種壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。? 轉(zhuǎn)換成本